近十多年来,国际上很多著名企业为了在以“3Cs ”为特征的现代企业经营环境中生存和持续发展, 都在追求降低成本和提高效益。它们发现实现这一目标最有效的手段就是利用发达的信息技术,从根本上对企业的业务流程进行彻底的改造。正是在这样的背景下,业务流程再造(BPR,Business Process Reengineering)这一管理新概念应运而生。这是最先由美国著名管理学家、 有企业重组之父美称的迈可· 哈默(Micheal Hammer)博士提出的。其管理哲理旨在彻底地改变和大幅度提高效益,其要点为以顾客为导 向、以流程为核心,通过对企业现行业务流程进行根本性的重新思考和彻底的翻新,实现企业整体效益的显著改进。

    任何企业改革都离不开一定技术作为前提和支撑,BPR 作为一个全新的管理哲理,以计算机和现代通 信技术为核心的IT技术,对其在企业改革中的成功运用起到了不可低估的重要作用。Hammer博士甚至认为, IT技术是BPR不可分割的一部分, 指出:“信息技术是业务流程改造的必要条件, 如果没有信息技术, 要 谈改造, 无异于痴人说梦话。 ”Davenport等人则认为再造是IT与流程创造性地结合,IT 不仅是自动化、 机械化的动力,更为重要的是,IT可以从根本上重建企业流程。的确,国内外许多BPR成功和失败的案例也 充分说明,BPR与IT之间存在着密不可分的关系:离开IT的支持,BPR只能流于空想;而缺少了BPR的思想, IT也难以发挥潜在的威力。因此,有必要深入讨论IT与BPR 两者之间的关系,以指导在实践中对这一关系的正确处理,这于IT技术而言是如何更好地发挥其潜力的问题,于BPR而言则是其获得成功的关键之一。

    BPR与IT之间有着如图一所示的一种相互影响、 相互制约的互动关系。具体表现为以下几个方面:

 

一、IT产生了全新的流程再造构想

    传统企业流程之所以低绩效,究其根本,在于这些流程都是基于目前经营管理中潜在的过时的规则和 基本假设(如专业分工、依次进行、定时操作等)而建立的。BPR 的首要任务就是要彻底打破这些在现有技 术条件下已无效的规则,建立起与新技术条件相适应的新规则,并进而在新规则的框架下,设计出全新的高 绩效流程。而IT技术,作为具有突破性的技术力量,正好能在打破陈规,创造新的工作方法上助企业一臂之力。

 

(一)专家系统

    专家系统的出现,打破了原有的“只有专家能做复杂工作”的假设,建立起了“一名通才也能做一个 专家的工作”的新规则。基于这一新规则,可对现有流程进行最彻底的整合,创造出新的流程。例如,在著 名的IBM信用公司BPR案例中,正是借助于一套精密的专家系统,把原来由分散于各职能部门中的几名专才依 次进行的办理申请贷款流程压缩(整合)为一名“综合工作人员”一人的工作。这名通才在专家系统支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料和工具手段,由始到终地独自办理整个流程中每一步骤。再造后,减少 了原有流程中固有的传递、延误和差错,并满足了向顾客提供单点接触的要求,因而在快速响应、准确性、 成本等方面取得了可观的改进。

 

(二)决策支持工具(数据库存取、建模软件)

    束缚企业的另一个旧规则是决策只能由管理部门做出,而不能由普通员工做出。其理由是管理部门比

低层员工掌握了更多的信息,因而其决策也就更为高明。虽然这种事无巨细都要层层向上请示的决策体制严重降低了业务流程的响应速度和对外界的反应灵敏度,但在一线员工无法获得足够的信息及拥有一定的决策能力前提下,要由员工做决策也非易事,因为这不仅仅是员工能否获得充分授权的问题。现在,由开放的数据库和便于使用的分析建模软件组成的决策支持工具打破了这一旧规则,使一线的普通员工在接受适当训练后,也能充分获取信息资料、掌握高级决策能力,从而使企业的决策能尽快适应环境的变化。更进一步观之,这一旧规则的打破,是员工在知识经济时代彻底摆脱单一的机械工作者的地位,成为企业中知识共享和知识创造者的先决条件。

 

(三)电信网络技术

ISDN(综合业务数字网)等各种宽带通信网络技术使企业必须在集权和分权之间作出选择的管理常识 遭到了挑战,企业能同时获得集权经营和分散经营的好处。惠普公司正是利用了这类新技术,建立了一套标 准采购系统,从而圆满地解决了其总公司与各事业部之间在原材料采购流程中出现的“数量多、折扣大” (集权)与“因地制宜、满足需要”(分权)的矛盾,使整个原材料采购流程绩效更高。

 

二、IT技术促进企业流程中活动的集成

    业务流程中,参与流程的各个活动之间的输入与输出的有序流动的程度构成了流程的“中介程度”;而各个活动之间为了实现流程的结果,互相交换信息且作出共同调整的程度,则可定义为流程的“合作程度”。

    根据中介程度和合作程度的不同,可将流程归入间接——隔绝式(高中介低合作)、间接——合作式(高中介高合作)、直接——隔绝式(低中介低合作)和直接——合作式(低中介高合作)四种模式。显然,高中介低合作的间接——隔绝方式对于流程的运作是最为不利的。创造性地运用IT技术,可力 求在活动集成(包括降低中介程度和提高合作程度两个方面)上有所建树,以促进BPR的实现。

 

(一)利用IT降低中介程度

    由于共享数据库、影像技术、客户—服务器系统等共享信息资源具有“非耗竭”和能够提供综合信息的特性,所以,对它们进行创造性的运用,可使原来高中介程度的流程沿着图2中的Y和Y*路径在象限III和IV 上重新定位,大大降低了原有流程的中介程度。例如福特公司付款流程再造案例中,原有流程由采购、库存、付款三项活动组成,这些活动通过许多中间步骤和文件的有序流动而间接地参与流程。再造后,借助于 共享数据库所提供的共享信息资源,各项活动不必再由文件的传送来启动,而是可以直接作用于流程目标, 直接参与流程。活动由间接方式变为直接方式后,福特公司财务部人员减少了75%,流程绩效却大为提高。 IT在此案例中显示了巨大的威力。

    IT在再造流程中可供选择的应用方式
(二)利用IT提高合作程度在电子邮件(E—Mail)、群件(Groupware)及其他办公系统产品等电信技术的支持下,原有流程中

各活动间的合作程度可得以提高。以图2表示, 就是该图中原来位于象限I和III中的低合作程度的流程分别 沿X和X[*]路径在II和IV中重新定位。

    惠普公司就是利用了电信技术,使销售人员之间能频繁地交流销售信息,公司有关促销、报价和折扣

的指示也能及时得以传播和执行,实现了其订单获取流程中营销、库存和销售等活动间的高度合作。再造后的订单获取流程绩效大为提高。

 

(三)利用IT对活动集成进行协调

计算机和通讯技术的相互融合,使共享信息资源与通讯技术日益结合在一起,共同促进了活动的集 成——同时降低中介程度和提高合作程度。以图2表示,就是位于I象限的高中介低合作程度的流程沿路径Z 在IV象限重新定位,成为低中介高合作的全新流程。例如,美国德州仪器公司利用全球性网络和先进的计算 资源,对其新产品开发流程进行再造,使中介高合作的全新流程。例如,美国德州仪器公司利用全球性网络 和先进的计算资源,对其新产品开发流程进行再造,使该公司位于不同国家的设计人员既能在设计中保持高水平的合作(提高合作程度),又能对同一个设计的不同部分同时进行直接研究(降低中介程度)。再造 后,该公司产品开发周期大大缩短。

 

三、BPR使IT的潜力最大限度发挥,推动了IT的发展 如果说以上论述的是IT在BPR中的作用,那么,反过来,BPR对IT潜力的发挥,也起到了不可忽视的作用。
(一)BPR将IT的应用带入一个新纪元 研究表明,近30年里,许多企业在IT上投入了巨大的资金以期获得生产率的提高,但结果却十分不尽人意,以致许多企业抱怨他们的投资掉进了IT“黑洞(black hole)”。例如,仅80年代,美国企业在IT技 术上投入了10000亿美元,其中服务行业的投入达8000亿美元。 然而,尽管有如此巨额的投资,10年间白领 生产率却基本保持未变。

    这说明,虽然人们已认识到IT具有改变企业的潜力,但事实上却并未将之真正释放出来。

致使IT未能发挥其潜力的重要原因之一就是将IT用在了老的流程上。即,在未改变原有工作方式的前 提下,仅仅追求利用IT自动化处理原有工作任务。而事实上,研究表明,IT在企业中的应用可分为五个层次:在引入IT 一段时间后, 往往会自然地进入局部应用 (Localised exploitation)和内部集成(integration )的阶段(层次1和层次2)。在这两个阶段中,IT或被单独应用于组织内相互隔离的不同部 分(例如运用计算机进行财务管理、客户及库存管理);或仅仅成为联结企业内部一个个“自动化孤岛 (islands of automation )”的手段(例如,通过共享数据库,将设计系统与生产系统集合在一起)。由 于并没有触及流程本身的改变,因而这两个层次的应用只能给企业带来演进性的效益,IT的效力也未能充 发挥。

    层次3、4、5则是革命性的, 它们与前两个应用层次的根本区别在于:不是在现有流程基础上应用 IT,而是从改造工作本身出发,然后再寻找支持新工作方式的IT能力。

其中,层次3——BPR,即是利用IT转变组织内部的工作方式,而不是简单地运用IT自动化原有方式。 也正因为如此, MIT 研究者甚至将BPR定义为通过重新设计流程来最有效地应用IT技术。 虽然这一定义并 不为大多数学者认同,但至少指明了BPR为IT 的应用开创了一个新的纪元,通过BPR,企业对IT 的应用层次 从演进性阶段进入了能充分发挥IT效力的革命性阶段。

    当然, 企业还可以进一步将 IT 引入到经营网络重新设计 (business network redesign)和经营范 围重新设计(business scoperedesign)这两个更高层次的应用上来,而这些更高层次的应用均必须以BPR 为基础。

 

(二)突破两大误区,释放IT潜力

    通过观察和分析,我们发现,IT应用中存在着的两大误区,是造成IT潜力不能充分发挥的主要原因。 突破这两个误区, 一方面可提高BPR成功率,另一方面,则可大大释放IT的潜力。

 

1.单纯追求自动化应用的误区

    仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作(活动)由手工操作过渡为自动化,以期提高各项工作的运行 效率,这是IT在BPR 运用中最易陷入的一个误区。这一误区的形成,与其说是由于人们对IT的威力和运用尚 未透彻掌握(因而在运用IT时仅想到了自动化这一最简单的应用),不如说是源自于对BPR本质的理解不 足。事实上, 在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前,就简单地运用IT进行自动化处 理,非但不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无效的各项活动——即所谓的“本来就不该有 的工作”,如检查、监督和审查——被固锁于流程中,使旧有流程更加恶化。那些无效的活动尽管不为顾客 所需,不能为顾客提供任何价值,也必须完成,仅仅因为这是计算机的要求。人们尽管已发现了流程中急需改进的地方,但由于计算机系统的改变所需花费的资金和时间太大而被搁置一边。因此,单纯的自动化不仅束缚了IT潜力的进一步发挥,也致使IT成为组织僵化不灵的原因。

可见,只有把握了BPR的本质, 在对流程本身进行根本性思考的基础上,以必要的方式在必要的地方 运用IT技术,才能跳出单纯追求自动化的低层次应用,也才能达到BPR所应达到的目标。

 

2.沿袭演绎思维方式的误区

    演绎思维方式是人们惯常采用的一种思维方式,这种思维方式使人们先确定问题和问题的范围,然后 寻求解决问题的各种不同方法并对它们进行评估。在运用IT技术进行BPR时, 若仍沿袭这一传统的思维方式,人们就会首先“试图”揭示出企业现有业务流程种种弊端的本质所在,然后再去寻求自认为“最佳的” 解决办法,如利用IT实现自动化,以期加速各项任务的完成。

    企业意识不到的问题的解决方法。以IBM信用公司BPR为例,经理人员最初固守演绎思维方式,认为其流程的低效率是由各部门间信息传递的缓慢所致,因而自然地想到了用计算机把不同部门专业人员连接起来,以加快信息的传递。然而这无助于解决因事情“陷入部门间的夹缝”而带来的流程低效问题。后来,当 IBM人员改变思维习惯, 转而采用归纳法思考时——用归纳思维方式思考IT与BPR的关系时, 应反思:我们 要如何运用IT来让自己做些不曾做过的事?——却发现问题的根本不是如何加速各专家小组间信息的传递, 而是可通过对IT创造性地运用,设计出全新的业务流程,新流程获得了彻底的整合,以致根本勿需这种传 递。而这也正是BPR的精髓所在。可见, 演绎思维方式阻碍了人们对问题本质准确而深刻的把握,因而在不能实现BPR 目标的同时也严重抑制了IT潜力的发挥。

    当然,要转变管理人员的演绎思维方式并非易事,而且即使是技术专家,在考虑技术问题时也常缺乏 归纳思维方式。但毕竟BPR 的成功和IT潜力的发挥需要人们努力跳出旧的思维框框的局限。在管理实践中, 可通过一些有效的创意思考方式来逐步转变人们的思维定势。这些方法如测定基准法(Bench Marking)、 零基思考法(Zero Thinking)、价值链分析法(Value chain Analysis)等。

 

四、结束语

    随着信息技术的迅速发展和广泛应用,企业内外的经营环境也发生了剧烈的变化,业务流程再造已成 为企业增强竞争力、适应未来的有效手段。业务流程再造是信息技术与企业流程创造性地结合,两者之间有 着极为密切的关系。对这一关系正确把握与否是BPR 能否成功的关键之一。本文围绕IT产生了全新的流程再 造构想,IT促进企业流程中活动的集成,BPR使IT的潜力最大限度发挥,以及如何突破IT在BPR应用中的两大 误区等方面进行了一些分析和探讨。