1 知识管理的引入

    联想集团作为中国IT行业的领军人物,面临着国内外众 多竞争对手的挑战。同时由于IT 业人员流动频繁,每个人在 其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作,没有相关岗位知识的传承,新人势必要从零做起,这 样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹,在 业务链管理上,联想集团早已成功实施ERP;在价值链管理中, 联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争 情报等方面引入相关应用;联想的下一步就是在此基础上,对 企业的知识化进行改造,打造知识型新联想,从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力,2003年底,联想集团正式 启动知识管理项目,该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳 蓝凌LKSKM,届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

 

2 知识管理模式与体系

 

2.1 与企业流程结合的知识管理模式 联想集团的知识管理模式紧紧地与其流程管理结合在一起。其基于活动的知识管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程体系,针对流程中 的每个活动,有效完成这个活动,再找出支撑每个活动有效完 成背后的知识,形成知识地图,从而对知识进行有效管理。

    在联想集团CKO张后启看来,整个联想集团的流程管理 就是一种广义的知识管理,是现代企业管理内涵的重要组成 部分。流程管理部管理着联想集团整体的流程体系,协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程,规定每一个流程的 关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator),同时还要判断 每一个环节是否在按照流程做事,从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。

    随着联想集团知识管理的不断深入,业务模式及整体组 织框架发生变革,需要对整体业务流程进行调整和优化。因 此,在集团内部,知识管理部更名为流程管理部。知识管理 的深入推进应从优化企业的流程着手,在建立和优化了整个 流程体系之后再深入到流程中的活动层面,将会更加全面有效地定义出活动背后的知识,促使知识更加体系化。

 

2.2 以知识库为核心的知识管理体系

    知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中,知识管理理念分为企业制度和企业文 化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工 激励机制,从而加强管理者对知识管理的重视,并鼓励员工 积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化,帮助员工破除传统独占观念,加强协作与学 习。知识管理的硬件对应的是知识管理平台,它是一个支撑 企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台,通过因特 网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识与应用有机整合。知识管理软件对应的是知识管理系统,是一个建立 在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和 应用的综合系统,通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、 专家系统和知识库等技术工具,使企业显性知识与隐性知识得到相互转化。

    联想集团知识管理的核心之一就是保证知识库的体系化。其知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有 效期,到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者,必须 在有效期内进行更新,使创建者能够自主地维护知识产品。 知识管理员也会及时删除无用的、过期的文档。另外,并不 是什么内容都可以放到知识库里面,员工上传的知识组件要 通过管理员的审核之后才能发布。知识组件本身因为有有效期,可以定期更新,而无用的知识组件也可以定期删除,没 有价值的知识也无法发布,这样就保证了知识库的内容常新。

 

3 知识管理流程

 

3.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制,采

用各种方式,广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信 息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页;其次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规 划与处理。为了传播知识、信息,联想集团采取了以下方法: 1开会。开会不仅能传播知识、交流经验,而且能统一思想, 贯彻企业文化。2制度保证。目前,联想集团已形成一整套 领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度,从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。3通过公司内部刊物传递 信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等,从不同角度反馈公司内外 各种信息。同时,联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫, 不仅更新了通讯设备,而且增加了对电脑设备及网络基础建 设的投入,努力向无纸化办公的方向迈进[2]。目前,公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设,方便员工内部 沟通,促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下,知识 管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念,建立知识联盟、知识工作系统,有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力,保持企业可持续的发展优势。

 

3.2 知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想,其主要表现形式为知识传播,通过知识传播实现知识 共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源, 实现个人知识总量的迅速增长,为企业知识管理的顺利实施 打下坚实的基础[3]。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进 行的,从而形成一个复杂的多向循环回路。

 

3.2 .1 知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就 是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应 用,其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知 识与其他人进行交流,促成“1+1>2”的实际效果。联想员工 进入公司时,就要接受联想模式的团队学习,在联想集团通 往国际化道路的过程中,这样的团队学习氛围定能创造出比 原有规模大得多的知识。

    进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训,成 绩记入个人档案,是决定其能否如期转正的重要依据。在进 入国际化浪潮特别是在实行知识管理后“,入模子”培训作了 很多改进:在文化培养和传递的基础上,着重给员工提供切实 有效的工作技巧或职业化培训,同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流,并从员工发展的角度,加入更多国 际化的要求,让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习,还应有机会建设性地与其他同事 分享他们的经验和想法,得到其他团队成员的批评与建议,接 受并实施这些建议,共同回顾以前的行为及经验、教训。这 种培训使得知识共享更容易实现,大家都把自己的想法和经 验与团队里别的成员一起分享,在这里,所有工作的完成都 要与其他同事紧密配合,英雄也一定是基于团队之上的英雄。 3.2.2 知识共享策略——激励政策 要参与知识共享的机 制,实施知识库的动态化,就要有相关的激励措施。联想集 团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:1把个人发展融入企业发展;2给你一个 没有天花板的舞台。

    在物质激励方面,联想集团花了大量时间对公司的股权 结构进行改造,实施“泛股制”。即建立员工持股会,通过奖励骨干员工公司股票期权,使他们成为公司的股东,目前 员工持股会持有公司35%的股份,这样极大地激励了员工[4]。因为实现员工持股制后,员工持有公司股份成为了公司的主 人,他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起,公 司办的越好,每年个人分得的红利就越多,他们便会将个人 的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会 毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来,这对 联想集团的持续发展起了很大作用。

    在精神激励方面,联想集团为有能力的骨干员工提供舞 台,给他们充分表演的机会,保证他们在工作时责、权、利 的一致。每年在评优中,专门有一项叫做“联想风范奖”,得 奖者看重的是荣誉,他们把联想集团当成自己的家,为了整 个家庭的繁荣发展,他们会毫无保留地献出自己的知识。

 

3 . 3 知识转移 知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转

移知识的过程,知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构 越合理,知识势能就越高。在转移的过程中,伴随着知识的 使用价值让渡,一般会带来相对应的回报。在联想集团内部, 知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价 最好的前10名员工,称为“知识英雄”,季度考核时也会在奖金里有所体现; 同时,学习最多的员工在系统中也有动态 TOP10的排名。

     特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移,推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority,Perfor- mance,Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想 对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注,确保奖 金与绩效紧密相关,鼓励团队、个人相互转移自身知识,不 断超越目标,最终使得公司和员工共同成长,收益共享。 3.4 知识创新

    知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿 (Debra M. Amidon)将知识创新定义为“: 通过创造、演进、交流和应用,将新的思想转化为可销售的产品与服务,以取得 企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创 新是一个持续动态的过程,也是企业核心竞争优势的源泉[5]。 表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展,探索新的 规律,将知识不断地应用到新的领域,并不断创新,推动企业核心竞争力不断增强,使企业获得经营成功。

    联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进 创新。在技术和市场方面,早期的汉卡,以后的各种技术创 新、产品创新,到香港发展进入国际市场;在管理方面,建立 以分销为中心的销售体系,建立订单——安全库存生产组织, 在国内率先实行事业部制等;在制度方面,成立新技术发展公 司,建立职工分红制度,以中国科学院计算所为基础建立联 想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步,所以,在联想内部有这样一句话:“90%的继承,10%的创新”。正 是这种渐进式创新,才成就了其事业。

 

3 . 4 . 1 案例一:“贸工技”发展模式 其实,从“贸工技”发 展战略一路走来的联想,就开始走自主创新的路了[6]。联想集 团总裁杨元庆认为“做创新企业是联想对员工做出的最好承 诺,联想一直在创新路上奔跑”。联想集团的“贸工技”模式 就是先学会做贸易,最初联想集团为IBM、AST做PC机的 代 理 ,为 H P 做 激 光 打 印 机 的 代 理 ,为 T O S H I B A 做 笔 记 本 电脑的代理等等,通过做代理学会了解市场,学会企业管理,并 积累了资金。在此基础上开发自己的品牌,联想的产品都有 其自身的设计和生产,这就是“工”与“技”。它主要强调建 立销售渠道和完善销售管理的必要性,这是“工”与“技”的 基础。不学会怎样把机器销到用户手里,再好的技术也无法 实现其价值。从这个意义上讲,所有企业都要以市场开拓与 产品销售为业务经营的出发点。

    企业要根据市场环境、根据自身的实力和能力来决定自己的发展道路。技术研发、开发投入都需要足够的利润支撑, 如果不能打通市场与销售环节,对市场不了解、对用户不了 解,在全球市场份额非常小,影响力也就弱小。这就是联想 为什么要把“贸工”这两条路都打通的原因。所以说,创新 应该是全方位的,更重要的是来自于管理知识方面的创新。

 

3 .4 .2 案例二:SWOT战略分析法 众所周知,SWOT分析 法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中,S(Strength)指公司的内部优势;W(Weakness)指公司的内部劣势;O(Opportunity)指公司的外部机遇;T(Threat) 指公司的外部威胁。联想创造性地将这些组合打乱,形成新 的 OS 状态、OW 状态、WS 状态、WT 状态。

    在联想集团的知识库中,存在着各种各样的知识,其中 包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW 战略分析法,它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。 实践证明,这种方法得到了很好的运用。

● 机遇—优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局, 因为在公司外部有机遇,而本身公司又有竞争优势。此时,公 司应该充分发挥内部强劲优势,整合优势资源,将优势产业 继续扩大。所以,公司处于这样的状态,就应该充分发挥公 司内部优势,抓住机遇。例如进入21 世纪后,Internet 时代的 到来给信息服务业带来前所未有的机遇,联想集团发挥了大规 模 产 品 销 售 和 客 户 群 广 的 优 势 ,采取 捆 绑 F M 3 6 5 的 措 施 ,一 方面促进原有业务的成长;另一方面进入到信息服务业务领 域。把机遇和自身优势结合起来,一箭双雕。

● 机遇—劣势(OW)策略。这种状态的企业,外部会存 在某些机遇,但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部 机遇。此时,公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势,将 外部资源的优势应用到自己身上,寻找机会而不是选择回避。 如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务,但是其自身并没有优势,于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学 的资源,采取资本运作手段,从而弥补了自己的劣势,创造 了双赢或多赢的局面。

● 威胁—优势(TS)策略。公司要是处于这种状态,其局 面和上面第二点正好相反,它表现在公司外部有威胁,内部 有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避 或减轻外部威胁的影响,最终将威胁转化为机遇。典型的案 例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌,此时联想集团发挥本土化和成本低的优势,采取彻底分销,细分产 品(E、G、P 系列机型),4次降价等措施,终于在1996年获得 市场份额国内第一,国产品牌超越国外品牌。

● 威胁—劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态,即 外部有威胁,公司又有劣势。处在这种状态,公司一定要谨 慎对待每一次机遇的到来,采取减少内部劣势,同时又回避 外部环境威胁的策略,即不正面迎接威胁,最终置之死地而 后生。联想集团在面对电脑低端市场上,商务通占尽先机时, 采 取 了 所 谓 的 T W 策 略 。因 为 在 低 端 市 场 上 ,联 想 品 牌 和 市 场份额都较之商务通有劣势,所以,它先避开对手热销的低 档产品,从中高端产品(WINCE)切入,取得了成效然后再进入 低端市场,借用自身品牌优势,价格维持在原有水平,抢占了市场份额,最后转危为安。

 

4 结 语

    联想集团作为率先面临国际化竞争的IT企业,在日益残酷的市场竞争中要时刻关注自己的核心竞争能力,知识管理就是一件提高企业智商与能力的利器。联想集团CKO张后启 认为:要建立传承、共享的企业文化,需要一步一步地把知识 管理落实到企业的制度和流程中,随着时间的推移与联想规 模的进一步扩大,联想上万人终究会认同知识管理的价值,届 时联想集团必将实现向智能型企业的转变。