2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。作为中国最成功的创业者之一，联想控股董事长兼总裁柳传志先生在“联想之星创业大讲堂”上进行了重要演讲，面对台下占多数的海归创业者，他分享了自己创业多年的切身体会和生动案例。以下是柳传志先生的精彩演讲内容。文章转自创业邦 关于“联想之星”与柳传志创业历程在文后附上！

　　今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。

　　当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。

　　创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。

 

　　困难与诱惑

    我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。

　　1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。

　　当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。

　　再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。

　　后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。

　　另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。

 

　　企业家要能“写菜谱”

　　作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。

　　我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。

　　技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。

　　再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。

　　联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。

　　我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。

 

　　情商不可或缺

    企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个“利”不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。

　　情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。

　　联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。

　　其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。

　　核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。

联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。