1996 年 4 月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。当他 飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听 取了 20 个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样， Gupta 被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。

但是，对于这个取得高度成功，年收入 18 亿美元（附录 1）咨询公司的执行董事来 说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰ft的 一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？

尽管年度业务大会仅仅是 Gupta 倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我 们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。

创业者的传奇

麦肯锡是由芝加哥大学教授 James McKinsey（简称 Mac）在 1926 年创立的。在此 之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac 开始雇佣有经 验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。 在每一个星期六早上的例会上，Mac 都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序— 目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数 据以提出自己的想法。

1932 年，Mac 邀请哈佛大学 MBA，一名有才华的年轻律师 Marvin Bower 加入公司。 两年间 Marvin 成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin 认为提升公司的形象，使其成为 行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化 思想渗透给他的员工们。1937 年的备忘录中，Marvin 描绘了公司的愿景，公司应该专 注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够 吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡 要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。

在接下来的十年当中，Marvin 不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随 着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨 询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形 式，Marvin 开始提高所服务客户的规模和质量。1945 年，他提出一项政策，即公司所 承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。

在 1950 年被升为合伙人之后，Marvin 带领他的 10 个合伙人、74 个雇员发起了一 系列重大变革。这些变革将麦肯锡变成了一家精英公司。每一个客户的问题都是独特的， 但是 Marvin 和他的同事们坚持认为经过良好训练，有高度智慧的专家能够迅速抓住问 题的本质，并通过严密的分析找出解决问题的方法。公司在整个 50 年代令人吃惊的增 长为国际扩张奠定了基础，而这股扩张又加速了 60 年代的增长率。1959 年伦敦办事处 成立，紧随其后，日内瓦办事处、阿姆斯特旦办事处、杜赛尔多夫办事处以及巴黎办事 处相继成立。在 1967 年 Marvin 卸任执行董事的时候，麦肯锡已经成为欧洲和北美享有 盛誉和组织完善的公司了。

尽管管理层的交接被认真的规划并实施，在几年之内，麦肯锡的增长似乎停滞了。 石油危机所带来的恐慌、保持欧洲市场扩张的事业部制进程的减缓、客户管理的日益复 杂化，以及新的竞争者（如 BCG）的出现都加剧了问题的严重性。几乎在一夜之间， 麦肯锡多年储存的自信甚至自满开始转化为自我怀疑与自我批评。

公司目标委员会

意识到公司在欧洲和北美的缓慢增长并不仅仅是一次周期性的市场衰退，公司合伙 人指派了一个由他们中最知名的专家组成的委员会，着手调查这个问题并提出建议。 1971 年 4 月，公司目标委员会得出的结论是公司发展过快。报告的作者写得很直白：“我 们对于地理扩张以及新业务机会的过度关注导致了我们几乎忽略了自身技术的发展。” 报告指出，麦肯锡过于沉迷一些来自边缘客户的日常项目，使得工作质量参差不齐。尽 管所有的咨询顾问都是出色的通才型的问题解决者，他们常常缺乏深的行业知识，以及 客户所要求的基本专业技术。

委员会的一个核心建议是公司必须重新致力于连续不断地发展新的雇员。这意味着 增长必须减速，雇员与管理层比率必须由 7：1 降到 5 或 6 比 1。它还进一步建议要将重 点放在发展“T 型”咨询顾问上。这种咨询顾问用一种深度的行业或产业知识弥补了宽 泛的通用型专家知识的不足。

业务发展的开端

当 Ron Daniel 在 1976 年被任命为 Marvin 之后第四任执行董事的时候，麦肯锡仍然 在为达到委员会报告所提出的挑战而挣扎。自 1970 年担任纽约办公室经理以来，Daniel 在第一线经历了越来越成熟的客户不断提升的期望以及来自新竞争者（如 BCG）的激 烈竞争。与麦肯锡的以地方办事处为基础的客户关系咨询模型相比，BCG 是以一种来自于波士顿高度集中的资源库中的“思想领导力”为基础的平台上展开竞争。运用一些 简单但是很有威力的模型，例如经验曲线、份额增长矩阵，BCG 开始强势入侵战略咨 询市场。随着麦肯锡的客户和员工同时流失到波士顿咨询集团，Daniel 开始相信使用通用的模式无法使自己的公司再次成功。他的第一个举措就是任命一位公司最有声望，最富有创造力的高级合伙人担任麦肯 锡首次创立的全职培训师。当发展咨询顾问的技术以及专业知识成为规范时，公司的执 行委员会开始讨论更新公司的长期目标以反映公司的核心承诺（即不仅仅服务于客户并 且要提升自己的咨询顾问）的必要性了（附录 2）。

但是 Daniel 也相信一些结构上的变化是必须的。建立在他与他的同事已经在纽约办 事处实施的计划的基础上，Daniel 在消费品、银行、工业品、保险等领域创建了以行业 为基础的客户部门。他也鼓励公司在战略、组织以及运筹等领域中对专家技术的发展， 在这些领域中知识与经验广泛扩展但是被编纂程度却很低。然而，许多人，包括 Marvin Bower 表达了担忧，即任何趋向以产品为导向的方法都会损害麦肯锡强调地方办事处的 独特优势，这种优势给予合伙人与商业界强有力的联系，允许团队在客户所在地工作以 便于执行。他们认为，这是一种与 BCG 以专家为基础咨询的“飞进、飞出”模型形成 强烈对比的模型。

不管怎样，Daniel 继续往前推进，在成功建立产业部门之后，这位执行董事把注意 力转到提高公司的专业技术上。他召集了两个工作组去开发战略与组织两个领域内的知 识，这两个领域是麦肯锡业务的核心。他提名 Fred Gluck，纽约办事处的经理，曾被任 命督促公司修改其传统的通才方法。在 1977 年 6 月，Gluck 邀请了一个由具有战略专业知识的年轻合伙人组成的超级小组参加了一个为期 3 天的会议来分享创意，以及制定一 个发展战略业务的日程。其中一个当事人这样描述这个会议：我们会议三天是非常混乱的。从纽约来的一个人站起来提出了一个 4 方矩阵；一个来自伦敦的合伙人提出了一个 9 方矩阵，一个德国人提出一个 47 方矩阵，真是混乱……， 但是在第三天结束时，一些想法统一在了一起。与此同时，Daniel 任命 Bob Waterman 和 Jim Bennett 组织一个小组来统一麦肯锡在 组织管理方面的现有知识，前者曾经在西门子资助的“杰出公司”研究项目中任职，后 者则是一个受人尊敬的资深合伙人。他们的第一个雇员是一个在组织理论领域非常有创 造力的年轻博士，他的名字叫 Tom Peters。

在 80 年代早期，公司恢复了增长的态势，一种谨慎的乐观在几乎消失了十年之后 重回了麦肯锡。

能力中心

认识到两个业务发展项目的努力不能仅仅是一时的冲动，1980 年，Daniel 任命 Gluck 加入组成公司各地办事处的中心小组并把注意力放在知识建设议程上。自从 1967 年从 贝尔实验室转入麦肯锡以来，Gluck 就致力于为麦肯锡引入一种公平的刺激智力竞争的 环境。顶着内部强大的压力，他试图转变公司合伙人一些根深蒂固的观念，即知识发展 应该成为核心，而不是公司的边缘活动；它需要长期化、制度化，而不仅仅是暂时的和 以项目为导向的；它应该成为每一个人的责任，而不是少数人的责任。

为了补充不断增长的“客户行业部们”，他创建了 15 个能力中心，这些中心建立 在已经存在的管理技术领域（比如，战略、组织、营销、变革管理以及系统管理）周围。 在一份 1982 年致全部合伙人的备忘录中，他从两个方面描述了这些中心的角色：帮助 发展咨询顾问以及确保公司的智力资源持续更新，对于每一个中心，Gluck 挑选一到两 个在某一领域里有很高热情，有名望的专家，任命他们为业务领导。期望这些业务领导 会从公司的各个角落里聚集起一个由合伙人组成的核心小组，这些合伙人要活跃在特定 的业务领域并乐于对业务的发展做出贡献（附录 3）。

为了建立一个分享知识的组织，15 个能力中心的领导开始发起包括核心小组，偶尔 也包括业务网络成员的活动。一位合伙人如此评价 Gluck 的贡献：不像行业部们，能力中心没有固定的客户基础，Fred 必须努力工作使它们运转良 好……，他总是告诉那些业务领导们：“要竭尽所能—成本与收益永远都不会相符。” 没人努力操纵这一过程，但效果却是“百花齐放”。

Gluck 同时也花费了大量的时间去改变公司内部基于个人客户基础规模和重要性来 划分等级制度，他认为业务发展（“制造雪球”）和客户发展（“投掷雪球”）一样重 要。他试图使他的同事们相信每一个人必须同时成为雪球制造者和投掷者。在一场场没 有休止的讨论中，他激励他的同事：“了解你在谈论什么并不是客户服务的困难”，或 者“你愿意让你的大脑手术由一个普通的从业医师来做吗？”

建设知识体系

近来，公司加强咨询顾问的培训，并在“客户行业部们”方面以及公司能力中心方 面都产生了很好的效果，所以很多人都觉得有必要抓住这个机会，并进一步扩大它的影 响。尽管很多知识都是通过发表在报纸、杂志和刊物（如哈佛商业评论等）文章的形式 传播，但是人们仍然怀疑这些知识的可靠性。这种想法长期阻碍了组织内部知识的传播， 使得大家无法接触到组织内部形成的大部分知识。

随着 1978 年麦肯锡员工手册的发布，这种现象开始改变。到了 80 年代早期，公司积极鼓励公司顾问公开发表他们的观点。这种首创性的行动在 1982 年取得了极好的成 果，主要源于两本畅销书—Peters 和 Waterman 的《追求卓越》和 Kenichi Ohmae 的《战 略家的思想》。但是出书、发表文章和论文都是需要很多时间的，而仅有很少的咨询顾 问花时间做它。Gluck 认为一定要打破组织内部知识的交流与共享的障碍，他便引入“业 务公告牌”的概念，两页的总结报告介绍了这个思想，一个公司合伙人描述如下：“该公告基本上就是公司顾问和他们观点的广告牌。我们努力使人们相信这会促进 顾问之间的关系，并有助于在公司内部建立个人声誉……Fred 对于观点质量的参差不齐 完全无视，并坚定地认为这种方式将会自动筛选出最好的观点。”

Gluck 认为公司的组织建设需要大检查，他于 1987 年发起了知识管理项目。5 个月 后，该项目组提出了三条建议：首先，公司需要承诺建立一个共通的知识库，该库主要 源自客户工作的积累和业务领域的总结；其次，为了确保该知识库得到保持和充分利用， 项目组认为在每一个业务领域需要一个全职的协调人员，功能类似于“智能开关”，负 责监测数据的质量，并帮助顾问更好的使用相关信息；最后，公司应该扩张招聘和升职 政策，为有志于发展为专业人士的人们提供一个职业发展路径，在该职业发展路径中， 他们的专业领域呈现 I 型，而非常见的 T 型。

实施该建议的任务落到一个由 Bill Matassoni 和 Brook Manville 领导的小组上，前者 是公司沟通方面的负责人，后者是一位新招的耶鲁博士，在电子出版业有一定的经验。 这个小组首先将注意力集中在公司业务信息系统(FPIS)，该系统是一个客户的计算机数 据库，他们安装了新系统，使得这些数据更为全面、精确、易于查询，使之成为一个客 户信息资源，而非仅仅是档案记录。更具挑战性的工作是在业务领域积累了多年的知识、 经验并没有进行统一、整合和排序。为了建立一个基于计算机的业务发展网络(PDNet)， Matassoni 和 Manville 花费了大量心血，他们采用各种方式，软硬皆施，促使各个业务部门形成并提交代表他们核心知识的文档。经过数月的努力，他们收集了 2000 份 文档，这也构成了他们启动业务发展网络项目的核心。

最后，Matassoni 和他的项目组开发了一个研究小组没有建议的项目，他们列上了 公司的所有专家和文档名，按照业务领域分类，并以小册子形式刊出，这些小册子很小 巧，可以放到任何一个咨询顾问的公文包中。知识资源目录(KRD)成为了麦肯锡的黄页， 在公司范围内迅速而广泛的普及。尽管人们很长时间后才开始适应计算机数据库，但 KRD 很快就让顾问们接受。有效的管理员是更加具有挑战性的工作。刚开始的时候，管理员的工作类似于图书 管理员，直到若干年后，在个人（通常是前咨询顾问）的优秀表现中该职位逐渐受人尊 敬，他们不仅可以像一个咨询顾问一样迅速有效的查找相关领域的信息，而且可以有效地维护并更新各个领域数据库。

可能最难的任务还是如何规范 I 型顾问-即专家的这个职位。这个职位的概念是专注 于某个领域的纵深化职业发展，而非广泛的问题解决技巧和客户导向型服务。当几个在 市场研究、财务、钢铁制造方面具有很深的专业知识的顾问被招入时，他们发现无法融 入公司主流，公司也不知道如何对之进行评估、定薪水，或者升职，很多人要么被孤立， 要么被疏远。不过公司管理层仍然在不遗余力的推广该职业发展计划，并寻找新的解决 方式。

Matassoni 如是评价：

该项目不是去创造一个全新的麦肯锡，它仍然是保持“整体公司”的概念。所以无 论大家如何关心计算机数据库，知识管理过程仍然严重依赖个人关系网、办公室之间的 交流、以及强烈的公司整体概念（以便顾问们需要帮助的时候其他人可以提供）。所以 在晋升的时候，没人看你的业务发展档案，他们只关心你如何利用内部关系网来使个人 观点对客户产生影响。

掌握成功

到 20 世纪 80 年代末期，公司重新走上了快速发展的轨道。1988 年，也就是 Gluck 被任命为常务董事的那一年，罗马、赫尔辛基和明尼阿波利斯相继建立了新办事处，办 事处总数达到了 41 家。然而，在麦肯锡合伙人眼中，提高麦肯锡的声望与获得新的生 意是一样重要的。

知识管理

在被选为常务董事以后，Gluck 成立了客户和专业人员发展协会（CPDC）负责公 司的业务技能拓展，这项工作从 1980 年开始一直是由 Gluck 亲自负责的。当 1991 年末 Ted 接手这个协会时，Gluck 觉得有必要来调整公司知识发展的重心。他认为：在 90 年代初期，很多人将业务技能拓展作为一项创新活动并借此建立公司的声誉。 但是知识只有在咨询者之间传播并且应用于客户的问题时才是有价值的。许多人自发的 交流比少部分人特意从事这项工作更加有效，因此我们要将“发现-成文-传播”的模式 转变成为更加宽松的“从事-研究-应用-分享”的方法。换句话说，我们将重心从拓展知 识转移到建立个人和团队能力。

在过去的几年间，Gluck 百花齐放的思想使原有的 11 个部门和 15 个中心的组织变 成 Ted 所谓的“72 个活动岛”（部门、中心、工作组和特殊项目），其中大部分都是 由一个创始的专家来负责的。在 Ted 的观点中，拥有 100 朵花的花园是需要不同的园丁 构成的比较庞大的组织来除草的。客户和专业人员发展协会开始将不同的小团体整合成 为七个部门和七个职能机构（附录 4）。这些部门和机构是由 5 至 7 名合伙人领导，他 们的目标是将原有的领导者驱动知识创造和传播的过程转变成为自我管理式的致力于 能力形成的工作模式。

客户影响

将知识管理的工作移交给客户和专业人员发展协会以后，Gluck 开始致力于一个新 的主题-客户影响。当选常务董事以后，Gluck 在早期的演讲、备忘录和全体合伙人会议 中多次提到这个主题。他还成立了客户影响委员会，要求该委员会采用新的方法借此可 以衡量专家在每个项目中的作用对客户是否有利。

该委员会一个最重要的举措就是说服合伙人重新审视公司的主要咨询单元，从执行 团队（ET）转变成为客户服务团队（CST）。传统的执行团队，集中三四个月时间服务 于一个特定客户，这种方式有效而且灵活，但是它只能应付短期的任务，却不能满足客 户长期的需求。客户服务团队的概念就是增加客户的长期价值，如果可以把连接多次执 行团队的核心人物联合起来的话，那么就会提高每个项目的有效性，这些核心人物也可 以与客户进行长期合作。这种影响就是拓宽传统的一个合伙人拥有一个客户的传统模 式，使之成为一组合伙人分担承诺共同服务一个客户。

合伙人比较关心的一个问题就是员工越来越少的参与到公司智力资本发展过程中， 因此客户和专业人员发展协会强调客户服务团队在麦肯锡智力资本延续过程中所起到 的重要作用（附录 5）。每一个客户服务团队代表了公司学习水平，所以协会在给新的 行业部门和能力小组负责人的备忘录中提到，他们的绩效考核有赖于他们所覆盖的客户 服务团队。该协会也写信给所有的咨询顾问，强调公司智力资本发展以及他们个人职业 发展的重要性。最后，他们也收集了每个办事处的咨询顾问投入到技能和职业发展中的 时间数据，并且将结果告知各个办事处的合伙人。

发展多重职业通道

尽管有了（或也许因为）所有的这些变化，专家顾问模式依然存续着。历年来，对 专家职业规划的评价标准已渐渐与主流的通才晋升标准相融合。例如，作为专家旧式晋 升标准的在某一特定领域内成为“世界级专家”已被更实际的重视“客户影响”所取代； 顾问在团队中传统角色的观念已演化为对专家“雇用管理者能力”的需要；并且压迫感 较小的评价标准“成长或离开”已被正规苛刻的“不上及出制”要求所取代，虽然是在 一个略微更有弹性的时间期限内。

虽然这些改变已减少了初期的角色不一致—专家变得更 T 形化—它也淡化了原先 的目标。职业人力资源委员会认识到公司存在两种客户服务人员职业途径，于是在 1992 年底该委员会决定为客户服务支持人员和管理人员规划两种职业道路。其一是为那些致 力于业务的专家们建立的一条通往合伙人的道路，他们通过专业知识在客户与客户服务 团队中建立信誉。他们的技能使得他们在团队里做顾问比做负责人更合适。其二是业务 管理道路，即为业务协调人员提供事业上的上升空间，因为协调人员在传播知识和帮助 领导者管理越来越复杂的人际网络方面起着重要作用。有价值的行政人员也能被提升到 这条道路上。

尽管专家和助手新晋升标准和晋升步骤产生之后，对由专家晋升至合伙人的路径方式的可行性仍然存在着不少困惑和疑虑。Gluck 在处理这个问题时，坚持回到麦肯锡长 期以来的主旋律上，即“以人为本”，甚至提议人的发展才是公司最主要的目标：有这样两种方式来看麦肯锡，最通常用的一种方式是“我们是一家客户服务公司， 我们的主要目标是为那些寻求帮助的公司服务，这是再正当不过的”。但是我相信还存 在另外一种更强有力的方式来看待我们自己，我们应该这样来认识我们的主要目标“建 立一个伟大的组织机构，让这个组织机构成为一个能培育世界一流精英人才的机器，这 批精英转过来能更好地为我们的客户服务”。

前线知识管理

现在我们就来看一下麦肯锡的知识管理过程是怎样被前线员工延续的。我们将以三 个不同工作地点的员工所从事的管理活动为例。

Jeff Peters 与悉尼公司的任务

麦肯锡悉尼办事处的主管 John Stuckey 很荣幸参加悉尼一家著名公司有关金融服务 发展战略的竞标活动。然而，机会往往伴随着挑战。悉尼大多数中小咨询公司的咨询顾 问都是通才，而麦肯锡中几乎所有的金融行业的专家都与该项目所要求的通才不相符合。

Stuckey 立刻动用他的人际关系网络开始在麦肯锡世界范围内的人力资源中寻找能够担当此重要客户项目的领导者。在打过无数电话和在主管会议的游说之后，Stuckey 找到了麦肯锡波士顿办事处的高级经理 Jeff Peter，Peter 曾经为 20 多家金融机构做过研 究。唯一的问题就是 Peter 还有两个未到期的合约，因此他不能参加澳大利亚前六周的 工作。

与此同时，Stuckey 和该项目主管 Ken Gibson 以及悉尼公司员工协调员一起挑选有 能力的员工来参与这个项目。平衡一个 80 多名咨询顾问和 25 个小组的项目是一个非常 复杂的过程，因为它涉及到如何来搭配项目的需要和咨询顾问个人的发展。办事处之间 人员的流动可以作为一种缓冲器，同时也有利于知识的传播。平均大概有 15 至 25 名澳大利亚的咨询顾问到国外工作，同时 10 至 15 名国外办事处的咨询顾问在澳大利亚工作。

他们成立了三名成员小组与 Peter 一起工作。John Peacock 是新西兰军队工程师，沃 顿金融学 MBA，后又在麦肯锡工作两年。尽管他曾经参与过一个为期四个月零售银行 客户的项目，但当他回到澳大利亚时，主要服务于能源客户。Patty Akopiantz 是工作一 年的员工，在获得哈佛 MBA 之前供职于一家投行。他的兴趣主要是在市场营销方面。 Jonathan Liew 是商业分析师，过去是一名保险精算师，这是他在麦肯锡参与的第一个项 目。

在 Peter 的帮助下，Stuckey 和 Ken Gibson 也集合了公司内部的一些专家参与到项 目并担任主管。纽约金融服务专家 James Gorman 同意到悉尼访问一周并且参与每周的 电话会议；保险行业专家 Majid Arab 承诺到悉尼访问两周以及参与电话会议；伦敦金融 行业专家 Andrew Doman 也被邀请担任主管；悉尼办事处企业战略部门负责人 Charles Conn 也同意派遣技术方面的专家 Clem Doherty 参与到该项目。

Jeff Peter 未到之前，Gibson 表现的更像一名项目经理。他带领项目小组开始在“知 识资源目录”、“公司业务信息系统”和“业务发展网络”中寻找指导。他们总共搜寻  了 179 个相关的业务发展文档，咨询了 60 多名世界范围内的同事。团队成员 Patty Akopiantz 解释到：

Ken 就像是我们的项目经理一样，但是他不是金融领域的专家，因此我们更加依赖 公司内部的网络。我们从“业务发展网络”中获得的一些信息是非常有用的，但是与同 事建立联系是更有价值的……公司的同事处于不同的时区内对我们而言非常有利。如果 某一天结束时你陷入困境，你可以给十几个欧洲和美国的语音信箱留言。公司的制度是 你应该即刻回复同事的请求，因此第二天早晨你会收到 7、8 条新的建议、数据或者指导。

第一阶段快结束的时候，项目组召开了内部的工作会议，目的是让客户的管理层能 够了解和参与到该项目的初步结论中。会后，项目组着重考虑七个主要的观点以及项目 下一阶段可选择的四种方案。这个时候，Peter 也参与到项目中：当我参与到项目中时，他们已经完成了比较困难的分析部分，在一个月的时 间内，把众多繁复的方案集中于四种可选方案中。他们凭借团队中有限的专家提 出令挑剔的客户满意的方案实在是令人印象深刻。既然项目进行的如此顺利，那 我的工作主要是关注项目成形的方案。一旦我们做出逻辑性比较强的大纲，那我 的工作就要转移到如何维持与客户的关系。对 John Peacock 和 Patty Akopiantz 而 言，这是一个很好的学习机会，相信他们也能够在接下来的项目中担当管理角色。

11 月份，小组把结论呈交给董事会，在董事会提出意见以后，他们着手完善报告。 客户常务董事如下描述报告结果：我们是比较挑剔的客户，但是我认为他们的报告非常好。他们的价值体现在他们对 知识的追求，他们所带来的知识准确性以及易于理解的能力和在不同的管理层之间获得 共识。如果不能取得成效的话，那是我们自己的责任。

John Stuckey 对结果有点不同的看法：的确，我们的工作完成的很好，但是令人遗憾的是，我们没有取得根本性的突破。 我们高效的利用公司了公司的知识资源，但恐怕过分依赖内部的专家。我们不得不提防 陷入许多成功的企业掉入的陷阱，他们太沉迷于个人的世界了。

Warwick Bray 和欧洲电信

1989 年 Warwick Bray 结束了他在墨尔本大学的 MBA 课程之后，加入了麦肯锡在 墨尔本的公司。由于他的计算机专业，他在惠普公司担任系统工程师，并希望借此提高 他的技术经验。在工作头三年的两年里，他的工作职责主要是处理亚太地区电信行业的 一些非常规问题。早在 1992 年，他就向他的小组发展领导人（指派给他的导师）提出 想去伦敦发展一年，几轮电话讨论之后终于作出了这种安排，三月份年轻的澳大利亚人 发现自己已经身处欧洲团队了。

基于他在澳大利亚电信项目的经验，Bray 完成了他的业务发展文件“谈判相互衔 接”，这也是他向世界电信年会上提交的论文。伦敦电信业务领导者 Michael Patsalos－Fox 认识到发展是会受到技术阻碍的，因此邀请 Bray 加入他的研究项目。不久 Bray作为研究非常规问题专家向一些客户经理授课，“在麦肯锡，必须要为自己争取权利”Bray 说，“成为专家，我感到由衷的欣慰”。

在 Patsalos－Fox 的领导下，麦肯锡英国电信业务迅猛发展，然而随着 90 年代非常 规现象在英伦大陆的盛行，他更加感受到自己的价值。从 80 年代末开始，Fox 不满于 只是单纯的扮演输出欧洲电信资讯和顾问的角色，而是开始发展一种依存关系更为密切 的网络。为了扶助这项计划，他指派了 Sulu Soderstorm 为专职的技术协调人，Sulu 是斯 坦福 MBA，拥有强大的技术背景。在之后的几年里，Sulu 在协调连接整个欧洲电信业 务方面发挥了非常重要的作用。Fox 说：

她提出一些建议，成为信息资源方面的专家，组织几次欧洲会议，沟通了多个分部， 以专业力量有力的支撑和参与了我们的业务发展工作，她帮助我们逐渐地从输出和分享 信息的角色转变成为真正独立的联盟式网络。

随着世界的发展和技术的进步，90 年代业务的机会猛增，为了使知识创新超越过去， Fox 开展了一系列以业务为支持的研究开发。以最先进的技术咨询作支撑，他们集中精 力开发大的项目，如“2005 年的工业结构”或者“未来的电信行业”等项目。但是很多 业务的知识是基于个别合作者的非正式行为，比如，Bray 写了几篇很好的业务发展文件， 这些文件极大的提升了他在非常规和多媒体界的专业声誉，很快他已被邀请咨询或参与 其他的欧洲研发团队。Fox 说：Bray 整日飞来飞去做报告帮助团队，虽然国内的听众不好应付，但他还是赢回了自 己的荣誉。当选举时间到来，伦敦分部推荐了他，事实上他的支持来自于欧洲电信网络 的合作者们。

1996 年，Fox 认识到是时候改选新的领导了，他让来自澳大利亚的年轻继任者和他 的两个合作者一个来自布鲁塞尔，一个来自巴黎，一起承担领导角色。新的领导首先面 临着两个挑战。首先是使得电信业成为真正有挑战性和有趣的事情，从而能够吸引最好 的合作者。他说“这意味着从事最有趣的工作，并使人们感到他们在不断发展壮大且充 满乐趣”。

第二个重要的挑战是如何在迅猛发展的欧洲电信业中改进大型的非正式联系。尽管 Sulu 已经在业务知识存储和沟通渠道拓展方面作出了巨大的贡献，但很明显他在扮演 “智能开关”角色上的能力还是有限的。因此，这个团队马上开始了建立了特别的企业 内部网，这个网络允许成员直接享受专业知识库（业务发展文件、会议进程等）、成员 资料（每个成员的主页）、客户资料（客户主页链接）以及外部资源（麻省理工大学多 媒体图书馆、特休斯协会等）。电信内部网比现存的固定－广博系统如业务发展网络更 开放更集中，致力于加速“从事-研究-应用-分享”系统的知识循环。

然而，也有一些人担心这样会导致从“一个公司”的思想到各自为政，从创意驱动 的个人网络到数据库知识交易的背离。尤其担心的是职能团队很少能够把他们的知识转 换为快速成长的以行业为基础的业务。Bray 认识到这个问题，提出欧洲电信和大多数企 业的连接会更好：

问题是我们很少感到需要去利用这个团队。比如，我们认识到企业的价格机制是由 行业定价的世界级专家来负责，但还没有学到如何将他运用到电信业中。我们通常召唤 业务内部的定价专家，我们可能应该付出更多一些。

Stephen Dull 和商务市场营销能力中心

1983 年，Stephen Dull 在密歇根大学完成 MBA 学位后，在品食乐公司做了 5 年的 各种各样的消费者市场营销工作。1988 年，一家由麦肯锡委托在消费者市场寻求潜在高 级顾问的猎头公司联系了他，加入了麦肯锡的亚特兰大分部，Dull 很快发现在那里并不 存在结构化个人发展规划。与其他分部门 8 个有经验的消费者市场营销咨询顾问一样， Dull 注定要设计自己的生涯规划。

通过多方面的学习调查，Dull 发现他的个人兴趣从消费者营销领域转向了工业营销 领域。因此，Dull 开始着重培养自己在这方面的专业优势，但是他很快发现自己在维持 客户关系方面并没有付出太多的精力。他曾经说过“在这个地方，服务顾客是最有价值 的选择”。因此，在 1994 年下旬，正当公司讨论决定提升他为首席顾问时，他与自 己小组的职业规划方面的领导进行了长时间的讨论。小组发展领导人最终确认他 并不适宜提任首席咨询官的职务，但是可以建议另一种选择。他建议 Dull 去和纽约公司 的首席咨询顾问 Rob Rosiello 进行交谈，因为 Rob 刚刚在其市场营销方案中提出了 B2B 的市场营销规划。Dull 这样说：像大部分的规划一样，B2B 方案在不能获取充分资源的条件下是不能得以确立的， 因此 Rob 肯定很乐意见我。我非常喜欢商务营销的这一块，因此这个方案对我而言是一 个很好的机遇……最终，我们共同写了一份把任命我为公司第一个商务市场营销专员的提案。

这种战略性的决定对于 Dull 来说并不容易。正像大多数的同事一样，专员在公司被 认为是第二等公民。Dull 认为，“专员完全要通过直接服务顾客的真正咨询顾问获得支 持”。但是小组发展领导人告诉他最近的董事会议已经重新确认了建立公司专业职能优 势的重要性，甚至有人还建议把公司 15%-20%的合伙人在未来 5 到 7 年内转变为职能专家。（就像 1995 年，公司有 300 多员工是专家，而只有其中的 15 个成为了 500 个合伙 人的一员）。在 1995 年 4 月，Dull 和 Rosiello 把他们的提议交给市场营销的两个主管， Andrew Parsons 和 David Court。这两个主管最终建议在年底之前对这个方案进行试用， 并且对于 Dull 全身心地投入开发 B2B 方案提供充分的支持。

Dull 的第一步是要收集在公司内部已经存在的不同的观点，框架和案例，这些资料 已经在公司的若干业务发展文件中存在。在这个过程中，他和 Rosiello 开始组建由感兴 趣的志愿者组成的核心团队。他们共同开发出一系列在商务市场营销领域最为前沿的专 题—分销、重复购买者决策制定和伙伴关系营销等—并且依据此开发出多种研究专题。 与公司的现存业务发展文件不同，这些成果针对商务市场营销提出了一整套的核心理念 和新的框架。

这项活动同时也引起能力营销科学中心的专家 Mark Leiter 的兴趣。营销科学中心 曾经培养出大量的营销顾问专家，这些专家正是 Dull 所期望的适宜于开展 B2B 营销的 类型。所以，在这个项目上，Dull 有了新的合作伙伴。

在 11 月份，能力中心提出 B2B 方案时，另外一个通往那个目标的重要步骤产生了。 那个时候，核心小组决定检验他们同事对这个方案的兴趣和他们自身的信誉度，于是他们开展了一个内部会议，在这个会议上，每个人都可以发表自己的看法。当来自 4 个州 的包括合伙人在内的 50 个咨询顾问参加这个会议时，Dull 对能力中心的前景充满了自 信。

通过参考业务发展文件资料，会议讨论和一系列的口头建议，Dull 和他的同事们在 1996 年早期就获得了比其他小中心更多的诉求。值得骄傲的是，在 3 月份的业务发展网 络“最佳销售者”杂志上分别以 2 次，4 次和 9 次的数量列举了 B2B 相关文件。对于 Dull 来说，这个结果是令人振奋的：

我们已经决定当我们获得相关的诉求时，我们能够进行归类，并且向我们的同事展 示我们确实能够为顾客增加价值……这听起来似乎有点奇怪—甚至不可思议—-但是现 在我确实明白这为什么是专业技能而不是单纯的商务。如果我能帮助一个合伙人让他更 好的服务客户，他回头还会找我寻求帮助。这就是伙伴关系、形成个人纽带和互相帮助 的涵义。

Dull 对新成立的中心获取的信誉度和影响非常满意，但同时仍然对自己的提升前景 感到不太确定。在考虑到自身的前景时，Dull 开始考虑写一本 B2B 营销的书籍去提升 其内部的信誉度和外部的能见度。

1994 年在过去的六年管理中公司每年收益增长一倍而达到约 15 亿美金后 Fred Gluck 辞去董事长职务。他的继任者，现年 45 岁的 Rajat Gupta 是一位有着 20 年麦肯锡 工作经验并且极力倡导持续知识发展的人。在听过不断地围绕究竟发展哪方面的知识才 是最有效的讨论后，Gupta 认为这些讨论无非是在浪费精力，而应该立即行动起来。他 说：“公司不一定要作出一个具体的决定，我们可以奉行自由选择。”在得到上述结论 后，Gupta 开始了四面攻势。

首先，他打算向公司的长期运营发展方面投放资金，而这方面之前是由“客户行业 部们” 和“职能能力小组”两个组织负责并且由业务发展网络和业务信息系统知识结 构支持的。同时，他也希望发展一些新的频道、论坛和机制实现知识发展和有组织的学习。

之后，在德国办事处开始的实验基础上，Gupta 开始了一个基础知识发展方式，被 称作是业务奥林匹克。具体内容是：由世界各地的分公司组成 2 到 6 人的小组通过最近 从客户那里的实践，发展出新的想法，然后整理这些想法以展示的形式在各个地区间比赛，由公司高级合伙人和客户作为评委。前 20 名的地区小组再竞争公司范围的比赛。 这项活动开展的第二年就吸引了 150 个小组参加占到 15%的参加比例。

接下来，1995 年末，这位新的董事长又实施一项新的计划，他指派了六名特别专员， 这些人都是由那些专注于对 CEO 产生影响的重大事件的高级合伙人选出来的。这六名 特别专员帮助内部和外部的专家在每件事件中培养一种艺术的状态。例如，一个人负责 公司未来的结构和功能，一个人负责创新和管理决策的提高，第三个人负责为公司争取 世界范围的发展机会。Gupta 认为这些专员重新强调了公司职能知识的重要性，并且利 用一种方法以保证公司长期的、持续的和多方向的发展。

最后，他计划扩大麦肯锡环球机构模型，该研究中心是由公司资助的旨在研究全球 经济变化对商业的影响。这个建议的目的是建立其他的资源池，以使这些资源可以免受 日常的工作压力和客户需求压力，从而能够专注于公司长期研究进程。1995 年，变革中 心建成，营运中心也正在酝酿中。Gupta 把这些机构视为麦肯锡可以培养更多致力于学 术和研究领域人才的有效方法。

绝大多数这些新培养的人才还很年轻他们对公司的影响还没有显现。但是 Gupta 坚 信这样的思路是正确的。

在过去的几年中我们很容易的就使学识方面投资增长了一倍。很多人因此而受益。 如果说我们这样做在今天是减少了 5%-10%的生意而作为投资未来的代价，我们愿意这 样做。从 Marvin Bower 开始历任管理集团的目标都是公司越来越强大，因此麦肯锡的 价值观就是投资于公司未来的发展。

未来的方向

在这个背景下，美肯锡公司对于公司未来的方向和优先权进行了激烈的讨论。下面 就是他们想法的其中一个例子：

我注意到我们的增长可以延伸当地的结构。我们不能不断分解我们的单元去为每个 人创造一个小环境，因为我们已经耗尽了我们整合机制的能力。我相信我们的未来是在 一般知识的框架下围绕着客户服务团队发展和整合的。

过去，我是缓慢增长说的支持者，但是现在我确定我们必须加快发展。这对于为人 们创造机遇和兴奋度很关键，同时它促进了创新并推动知识的发展……科技不仅对支持知识的转变相当重要，也对合伙人指导新的参与者相当重要。我们必须更积极地去运用它。科技也有不好的一面，我称之为 TECHNOPOLY. 他弱化了沟通交流，人们开始相 信和别人电子邮件式的交流与直接和他们说话是一样的。如果团队经常停止会面或者如 果实际的会议变成了 lotus notes 上的讨论会，那么支持我们增长的科技就会开始腐蚀我 们的以个人网络为基础的文化。

我担心我们正在失去我们的原始感觉，因为我们把自己的行为划分成各个专业。而 且信息的力量已经在某些时候导致了信息的过量。现在的风险就是，我们花费越多的时 间在寻找正确的业务发展文件，理想的框架或者最好的专业，我们就花费越少的时间来 创造性地思考问题。我担心在发展科学的同时，我们可能失去了我们做事的本领。

这些是 Rajat Gupta 成为常务董事后听到的大量想法中的一部分。他的工作就是去 归类并且指定个方向“如何能让公司比他刚发现时更强”。

附录 1 麦肯锡公司 20 年增长指数

 

 

附录 2 麦肯锡公司使命

帮助我们的客户在绩效方面赢得正向的、持续的、稳定的发展，将麦肯锡建立成为 一个能够吸引、发展、激励和保留优秀员工的伟大的公司。

附录 3 麦肯锡公司业务领域：能力中心及行业部门，1983

附录 4 能力中心和行业部门小组框架