一．初进联想 

      初进联想的时候，也正是联想高速发展时期，2000年电脑公司的销售目标是200万台电脑，而到了年中已超过了这个目标，全年实际完成了268万台的业绩。当时，每个月超额完成销售目标时，都会在某一天的午餐添加菜肴，开香槟庆祝，这在当时成为常事，也成为许多老联想人很久以后仍津津乐道的往事。

      刚进联想，对我影响很大的一个人是孙祖希老师，他当时负责联想QDI事业部质量管理工作。进入联想前一直在中科院工作，曾在斯坦福大学作了两年的访问学者，是一位优秀的计算机专家。当时我应聘作质控部总经理助理协助孙老师工作，认为应该是一份很好应付的工作，上面有孙老师顶着，下面有同事们做事，但当我知道再过几个月孙老师就要退休，而我实则是孙老师寻找的接班人时，倍感压力，幸好得到孙老师悉心教诲，让我这个计算机的门外汉开始了解计算机主板技术。

同年孙老师光荣的退下了工作岗位，之后被联想返聘为顾问两年。两年时间虽短，孙老师却教会了我很多东西，让我受益匪浅。他常常为设计电路的一个细节与年轻的工程师讨论、甚至争论很久，直至得到正确的方案，认真细致的风格影响了许多人，许多年轻的工程师也从中学到不少宝贵的经验。记得还有一次，我们部门组织爬鼎湖山，一群年轻人已累得汗流浃背，孙老师却边走边兴致勃勃地看书，他的体能，他的好学让我们感慨万分。多年后，我和太太重爬鼎湖山时我们俩对此事仍记忆犹新。

两年后孙老师离开时，我们送给他的记念品是一块嵌铜板的小牌匾，铜板上刻有孙老师的头像，还有我代表大家写的敬语：德厚载物，高山仰止。德厚载物是孙老师实践清华校训的最佳写照，高山仰止则是夫子的学生赞美夫子的，不管大家认为是否合适，但就我而言，诲人无数的孙老师当之无愧。

 

二．我的老上级

老万是我的老上级和良师益友。他早年跟随史玉柱创业，后来提任巨人集团副总工程师，后来到了联想，从软件工程师直至QDI事业部的副总经理（当时的总经理是吕岩，后来担任集团高级副总裁，联想手机的总裁）。老万当时主管事业部的研发方面的工作,孙老师退休后兼管质量，是我的直接上司。

老万给我的印象是非常理性,善于发现下属的优点，发挥下属的长处，因而有许多跟随者。多年后曾有朋友问我，老万与我们其他管理者的区别是什么？我说：我们大多数人都首先看到别人的缺点，而他则更关注别人的优点。看似简单的道理，却让他更有领导魅力，尤其是管理一般人认为较难管理的研发团队。

老万给我印象最为深刻的是关于我的薪水。当人力资源部通知我上班时，由于联想有工薪保密的天条，人力资源部的职员和我提及薪水时只说了一句：比你要求的要高。上班的第一天，老万和孙老师和我谈完工作后，我提及我的薪水，令我意外的是他给我定的薪酬比我当时提出的高出不少。他认为：不应该按员工提出的要求决定薪酬，而应该按他的价值决定薪酬，一个新员工可能不了解公司的薪酬制度，但终有一天他会了解自已的价值，从而影响到他考虑是否值得在公司工作，一个认可其价值的薪酬可以激励他努力为公司工作。老万的这个决定对对我影响很大，日后我走上管理岗位后, 也以薪酬作为认可员工价值和激励员工的主要方法之一，也有好几次给予新晋员工高于其要求的薪水的情况，每当这些员工对我表示感激时，我都会和他们提起老万的故事。

     一次，我和老万一起出差，他谈起他的工作经历，最后总结说：如果一个人付出努力，可能暂时受挫折，但最终一定会有回报的。这是一句老生常谈的话，但出自一个阅历丰富的上司，仍让我很受感触。后来我的部门每新进一个员工，我都会用几倍的工作量考验他（她），留下挺过试用期的员工发展成骨干，当新员工感到难以承受压力时，我就用老万这句话作鼓励，问他们是否相信最终总有回报，建议他们找一位老员工问问，当然这些老员工都会说是，因为他们已作出了贡献，并得到相应的待遇。这种良性的循环最终让我们这个部门不到一年的时间成为事业部的关键部门之一，多次得到奖励。

路遥知马力，日久见人心。老万考察下属也有他的方法。我所在部门的副经理是一位联想老员工，和我这位新来的经理不知不觉中产出了一些矛盾，而老万一般都会支持这位副经理，而更多地批评我。我意识到唯有事事顾全大局才有可能将事情做好，尤其当部门评优或分配奖励时都礼让给各位同事，包括这位副经理。如此过了一年多，当我和老万真正建立互信时，在一次谈话中他才说，其实我知道许多时侯你是对的，我常批评你是想看看你有多大的容人之量，是不是一个值得信任的人。当时我非常感慨，可惜我并没有他考察下属的耐心和苦心，才有了后来用人的一些失误。

在联想的大部份时间老万是我的上司，还有许多故事后面再说。

        现在我们都已离开联想，但大家仍经常一起聚会，他从老上级变成了我的良师益友。

 

三．第一起质量事故

上班不久，发生了一起严重的质量事故。我们生产的计算机主板送到台式电脑事业部后发生小概率电脑不能开机的事故，经分析证实是由于我们生产的主板上CPU插座接触不良引起的，而这种CPU插座（socket）则由著名的连接器生产商在深圳工厂所生产的，该厂商由于某种考虑更改了这款CPU Socket的设计结构，从而引发了这起严重的质量事故。

在近期的生产报表中，时常有很小比例的不良记录，但没有引起各级质控人员的重视。而孙老师每天都翻阅报表，多年的经验和敏锐的洞察力让他不止一次认为工厂存在质量问题，但由于概率非常小，而且缺陷的再现性也很小，一直没有引起大家的重视，终于在台式电脑生产线产生较大的不良率，造成不小的返工损失。

这件事让我领教了孙老师知微见著的敏锐观察力，尽管公司考虑到我刚到职不了解情况，没有让我分担责任，却让我下决心炼造火眼金睛的决心。

当时的一个收益时，大家研究决定建立供应商质量事故索赔制度，由我们的供应商质量工程师制立一套对供应商产品质量事故的鉴定制度，出具报告后要求供应商赔偿。而这个供应商是一个世界级的连接器制造商，尽管他们派来的工程师承认是他们的设计错误，但向他们索赔谈何容易。为了打响索赔的第一枪，我和采购部经理商量对策，一次性向该供应商订购了我们数个月需求量的产品，产品入库后立即向供应商提出索赔，果然，该供应商不愿接受赔偿的金额，随后我们提出了以货款代替赔偿金，供应商只好答应。

 

四．初次见到元庆

当时联想集团主要由杨元庆领军的联想电脑和郭为领军的联想科技（后来的神州数码）组成。QDI事业部则是1999年整合到联想电脑的，元庆曾兼任过一段时间的事业部总经理。2000年中期，电脑公司高层计划开一个经营分析会,了解整合后的QDI事业部的经营情况。当时经营管理处经理卫弘正忙着准备,他告诉我说元庆和一些领导会来参加这次经营分析会。那次会议我第一次见到元庆，他给我的印象是讷与言,敏于行，开会的时候他很少说话，都是在很认真的听,对经营数据特别敏感，抓住关键的地方询问,最后做出决策。

老万在这次会议中有一个提案，建议将主板研发中心分拆成两部分，其中主要部份作为整个联想电脑的硬件设计平台。当时会议上没有作出结论，但两年后却成为了事实，老万成了这个部门的第一任总经理，而我则被调去该部门总经理室。

 

五．入模子培训

        按公司制度，新员工都要在试用期内参加入模子。据说“入模子”一词是柳总提出的，每个新员工都要参加入模子培训。“入模子”是为时两周的封闭式培训，主要内容就是让新员工学习联想的历史、文化和价值观，让每一个联想人都融入联想文化，具有联想人的言行举止，就像每个员工刚进来时都有不同的背景和职业习惯，而“入模子”就真的像一个模子一样，将每一个新员工改变成一个联想人，同一届“入模子”的在联想互称为模友。

“入模子”培训作用很明显，我们在深圳研发中心工作时，研发中心大厦有几层租给了其他一些公司办公。我们经常碰在一起时都能大致区分出哪些是联想员工，因为他们的言行举止基本相同。

“入模子”还有几节关于管理的基础课程，印象再深刻的是其中一句：管理就是对最终结果负责。也许很大人认为是老生常谈，现行类似口号的许多书籍可谓汗牛充栋，但是有多少人了解其真义呢？任何事情不讲理由，只问结果需要管理者自已首先以身作则做到，才能要求下属做到。我一直铭记这个信念，走过了许多困难，使我的管理工作确有成效，现在回想起来仍然认为这是管理最重要的一项原则。

 

六．尼克松的名言

我的工作记录本上记录了一条名言：如果一个人不计较谁来获得荣誉和承担责任，那么他所做的事情和所能到达的地方将永无止境。这是美国前总统尼克松的名著《领袖们》中提到的格言，据说尼克松将其作为座右铭挂在办公室里。有的朋友说我是在唱高调，殊不知这是职业生涯必需的智慧。如果你对每一件事都患得患失你则很可能一事无成，而且会被你的同事和下属视为一个不敢承担责任的人；如果你不能将每一个成功都归功于你的上司、同事和下属，则你将失去所有的支持，同时也失去下一次成功的机会。在一个充满高智商的群体中生存，将每一次成功归功于每一个帮助你的人有助于达到你的目标。

有时，我面试发现应聘者的才能更适合其他部门的岗位，我会尽力推荐他去这个部门，如果有一些有限名额的奖励，我往往会推给相关的部门，发现一个能干的下属，我会兴高采烈地推荐给我的上级，久而久之，大家都很信任我，最终我达到了我的目标。我非常感激这句格言教给我的职场生存之道，现在讲课时我还喜欢用这名格言作为结束语。

 

 

七. 外行和内外

      进入联想之前，我对计算机原理并不熟悉，QDI事业部是研发、制造和销售计算机主板的，对计算机技术要求较高，很难想像新来的质量控制处经理是一个不了解计算机技术的，尽管我在大学的专业是生产过程自动化，但已过时了。当时事业部的主板质量问题主要集中在研发环节和制造环节，尤其是研发环节。众所周知，产品的设计质量是源头，如果设计阶段存在质量问题，将在后续的生产和检测环节无可避免的反映出来。在我之前，已经有好几位同事担任过这一职务，事业部领导基于从源头把好质量关，前一位是从研发部门调来的资深设计工程师，对计算机技术和研发流程非常在行，而且还从研发部门调来了几位设计工程师，希望运用他们的技术专长提高主板的设计质量，但效果不理想，原来的质控处经理也调来研发部门了。这时，孙老师和老万希望再找一位对质量体系有较丰富经验的人来担任这一职位。当时，我尽管没有计算机技术背景，但已在外企从事质量工作十余年了，而且正在进行设计质量控制方面的研究，并写过一篇有关设计质量控制方面的文章。在第二次面试时，我特地向他们介绍了我在设计质量控制方面的观点，这正是他们急需解决的问题，很快，老万和孙老师作出了决定。

如何迅速提高设计质量呢?我分析了前任的经验，发觉问题正在他们太了解计算机主板技术，他们采取了步步盯盯紧的方式，对设计工程师的每一步设计都进行了控制，这种法想是好的，也很积极，但是却引起了设计工程师们的逆反心理，认为他们是来“监工”的，两方本来都有着共同的目标，却不易互相配合。基于这一点，我们采取一种新的方式，即将控制转变为支持，在研发各个流程环节提供我们的质量意见和协助，例如如何设置设计过程的评测环节，如何进行设计文件的控制，收集设计质量问题供他们借鉴等方法。许多优秀的设计工程师有很好的技术，但是未必了解市场的需求，我们提供了许多客户反馈和投诉信息，解决建议，让工程师的设计更加贴近市场。如何提高设计产品的可制造性？我们经过统计发现，许多制造环节的质量问题都是由于设计过程中没有考虑到可制造性造成的，例如由于设计考虑不周，在生产中要增加许多辅助的治具，由于主板布局的不合理，生产过程中容易出差错，由于没有考虑到预留检测点，导致检测环节难度加大等等，我们收到了许多案例，并拍了照片，在每周的研发例会上提出我们的改进建议，受到许多设计工程师的欢迎，许多工程师都乐意在会议上分享他们自已的改进设计成果，很快，设计质量得到了显著的提高。

      日本的质量大师田口弘一提出的健壮式设计理论认为，健壮式的产品设计可以有效提高产品在后续由于材料、制造和使用环境等因素对产品品质的“先天免疫力”，这一理论我以前一直在研究，恰好在这里都用上了。日后，我还根据这些经验开发了一门课程《6 Sigma产品设计原理和应用》，在业余担任SGS的主任讲师期间讲授这门课，其中的一个咨询的企业就是我在大学课本上了解到的国际著名设计和制造包装公司REXAM在深圳的公司，该公司主要为宝洁、欧莱雅、BODYSHOP等国际品牌设计和制造产品外壳和包装的，例如海飞丝的瓶子，我和该公司的学员一起进行了几个设计质量的改进项目，例如LANCOME（兰蔻）品牌的口红外壳的设计改进。

在工作中学习，很快我也掌握了计算机主板的技术，外行成了内外，同时也丰富了我在质量控制方面的经验。

记得，在联想管理学院学习时，一位老师曾说过，昨天的成功经验可能就是你明天的失败。失败是成功之母，成功何尝不是失败之母呢，抱着已有的经验不一定成功，面对陌生的领域需要的是面对困难敢于革新的勇气。

 

八.  流程优化之旅（一）

许多人在一个新上任时，都有雄心壮志，希望大刀阔斧地推出一系列措施，但目标不集中，内部阻力太大，如果迟迟没有成果，大家都会失去耐心和信心，甚至支持你的上级难以长期关注。我选择从集中在一项大家关注的重要事项开始我的工作。

当时，ISO9000标准2000版刚颁布，事业部计划在2001年通过瑞士SGS认证机构的认证。刚到职不久的我，希望借此机会优化事业部的流程，提高运作效率，取得认证，作出一个为大家认同的成绩。

       征得事业部领导的同意，我发了一个通知邮件给大家，希望各部门都能抽出几个骨干参与这件有意义的工作。幸好同事们都很配合，很快我们就组成了一个项目团队，开始流程优化和认证准备工作。这时，发生了一个有兴趣的小插曲，一个部门经理，我的一个关系密切的同事在我发的通知邮件中回了我一个邮件，内容是一个颇流传的故事：

上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束> 也有所改变。

我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化，亨利告诉我，餐厅老板最近请了某著名顾问公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.333％的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365.

正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。

看到这个场景，我对顾问公司的咨询建议相当佩服。

这时，我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子，其质地和隐性胸罩带一样，所以较难发现。

于是，我又向亨利提出这个新问题：“你们这根细绳儿是干嘛用的？”亨利环顾了一下，将身子倾斜过来，小声说道：“好眼力！不是每个人都象您这样观察入微的！”

亨利接着说：“顾问公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析，发现服务生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子，以后每次小便直接把自己那话儿拉出来，可以避免手接触到，这样就可以省去洗手和烘干的麻烦，既提高服务生的劳动生产率，又节约餐厅的水费和电费···”

听完亨利的介绍，我对这家顾问公司更敬佩了。

不过，我还有一点小小的疑问：“亨利啊，你们可以用绳子把自己那话儿拉出来，但是怎么能不用手把它给放回去呢？”

亨利又一次谨慎地环顾左右，将身子倾得更低，用更小的声音对我说：

“我不知道其他人是怎么解决的，但我是用的那把勺子···”

 

   看完这个有趣的故事后，我一本正经地回复他：

我的读后感：

（1）优秀的流程确能提高效率；

（2）优化流程要基于数据和事实的管理，这也是ISO9000的八项主要原则之一，以后我们进行流程优化时多做数据分析；

（3）不能只考虑下面的问题，上面的问题更重要。

 

我的同事看后，打电话给我说：熙华，我自已参加这个项目。

 

九. 流程优化之旅（二）

为了流程优化深入到每一个部门，我们希望在每个部门都有一个以上对质量管理体系精通且对流程优化有兴趣的同事，我们有计划地做了通过内部网络、海等方式许多宣传，并出版了一本《追求优质》的小册子，介绍质量管理的基础理论和工具，这本小册子后来还成了集团文化培训部的质量教材。做了几场大型的培训：

1.请SGS作ISO9000:2000版的内审员培训，各部门都派骨干参加了培训，并通过内审员证书的考试。这样各部门都有了内审员。我们后来定期组织内审们员跨部门进行内审，对大家了解其他部门的工作，发现流程问题，优化流程都起了很大的作用。

      2. 请质量泰斗张公绪老师到公司讲统计过程技术，由于张老师很有名气，大家都踊跃报名，张老师深厚的理论和丰富的案例激发了大家浓厚的兴趣，大家都希望在工作中应用上。

      3.当时华为请了IBM做IPD咨询项目，通过朋友介绍，我们请了他们一位专家介绍流程优化的经验，他讲的一个案例让我们大家对如何优化流程和评估流程效率有了更深刻的认识：

       某公司从市场退回五个不良产品，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个不良品最后报废处理，卖给回收站，共回收450元。

       经过调查，这五个不良品经过了如下七个环节，共21个处理活动，这些活动可划分为：操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动。

       经计算，操作性活动所耗费的时间＝4.5天

    全流程共耗费时间=∑所以完成活动时间+∑等待时间=99.6天

       操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%

       这个案例给了我们很大的启发，原来流程优化显得如此的重要。 

       类似的培训还有许多，每一次培训尽管效果不一定立竿起影，但长期坚持，成果显著。经过我们的努力，我们不仅顺利通过了ISO9000:2000认证，同时，我们完成了对事业部所有流程的优化和重建，对提高事业部的效率起了很大的作用。五年后，QDI事业部已成为联想集团独立的合资企业后，我在联想几个部门工作后重新调回QDI工作时发现，这几年来大家一直沿用的流程体系还是当年建立的框架，当然流程还有不断优化中。同年的一位工程师成了质量部门的经理，他对我说，老黄，我们的手册上还有你的签名呢。我刚参加工作时，看过一位日本学者的著作，他说每一个优秀的管理者应该做到：一个职位，一项成就。就是说管理者应该在他的职位上至少做出一项让企业和后来者受益的成就，这句话一直激励着我，也是我对每一个新职位的自我要求。

 

十．互信的力量

    我未到联想之前，事业部曾聘请惠州一家颇有知名度的顾问公司协助我们进行ISO14000环境管理体系认证咨询，由于我们的工厂在惠州市的惠阳联想工业城，选择这家顾问公司方便我们开展工作。我到职后，这项工作一直在进行，这家顾问公司为我们提供了许多有益的咨询建议，让我们顺利地通过了认证，QDI事业部是联想集团第一个取得ISO14000认证的事业部，大家都很高兴，我也非常感谢顾问公司给予的支持。在一次交谈中，我才知道发现这家公司的总部在深圳，他们总部的一位副总经理正好是我的老朋友，我马上打电话联系上这位多时不见的朋友。

后来，在另一项咨询项目中，我邀请了这家咨询公司继续合作。但是，就在签约的过程中发生了一件小事：一位同事了解到我和这家公司的副总关系密切，便有了一些非议，尽管这是一项仅仅数万元的咨询项目，但在注重诚信的联想，我认为不是一件小事，而且，我刚到公司不久，不希望这种非议影响我个人在领导和同事们中的印象，我给老万写了一封较长的邮件解析此事的来由。

   令我感到意外的是，老万将我叫到他的办公位，严肃地批评我说，熙华，我没有看完你的邮件，我们之间有没有互信？

   这时，我才明白自已犯了一位严重的错误，我这封邮件伤害了彼此的互信，他从不怀疑我的诚信，但是我却怀疑他对下属的信任。这件事给了我很大的教训，也让我获益非浅：信任是彼此的，如果你不管面临什么样的困难都能信任对方，对方也会相信你。人常言：路遥知马力，日久见人心，经历困难和时间的考验才能建立深厚的互信。抱着这样的思想，在往后的工作中，面对无论来自工作和人际关系的挑战时，我都坦率直言我的想法和坚持原则去做，在作一些敏感性的决策时，有时，我的同事或下属都提醒我，是否会引起领导误解，我总自信地专注于考虑如何达成目标，而非患得患失，反而在成功的路上少了许多顾忌和障碍。

      这个咨询项目当时已和咨询方确定了价格，老万让我最好能再压一压价。一些同事劝我，已经价格已报上去了，而且，这件事本来就有人有非议，如果你将价格谈下来，不正好证明你有问题么?我仍然去和咨询方谈，请他们考虑到长期的合作等因素将价格降到我们的目标。几经谈判，最终的价格达到我们的目标。我认为，不管别人如何想，关键是我们能否坦诚地去做每一件事，同时，建立互信首先自已要相信你的上级。

职场需要互信才能共赢发展。

 

十一. 供应商管理

 

        原材料的品质直接影响到产品的质量，每天从工厂报来的质量报表让我意识到严格控制原材料质量已刻不容缓。我开始组织工程师们与采购部门的同事研究对供应商从生产流程控制、物料认证、现场质量审核、进料检验、质量事故处理和索赔等一系列的流程。这些流程的实施有力地使供应商的来料品质得到提高。与此同时，集团审计部却从另一个方面发现了供应商管理方面的问题：由于各事业由于采购管理的方式不同，采购数量不同，谈判技巧不同，导致同一供应商同一类物料，各事业部的价格却有很大的差别，给集团的整个成本、品质都带来了影响，在这种情况下，集团决定由采购商务部组织集团内与供应商管理方面相关的部门出台一个统一的供应商管理体系。这时，我收到了集团采购商务部的邮件：

熙华，你好！

为了更好地构建供应商认证体系，前一阶段我们已收集了商用、消费、笔记本、服务器等事业部的相关文件。昨天刚刚拿到QDI关于供应商认证系列文件，这也是公司内部较为完整的一套体系文件，我们这里现在只有书面的一套，是否可以将电子版发送给我。

      我们的工作得到集团的认可让我很高兴。集团后来成立了由财务、法律、采购商务、研发和质量部门共六十多位骨干组成的项目组，研究了我们的IT和电子行业优秀企业（包括IBM、HP、DELL、MOTORALA等）供应商管理的经验，编制了一整具有联想特色的供应商管理体系，这个供应商管理体系包括了供应商认证、采购管理和日常供应商管理三个部份，其中有许多创新的管理，例如，认证过程进行供应商的贸易风险评估，供应商制程管制计划（PMP），从技术、采购、品质、维修等多个角度进行定期供应商考评等等。这套供应商管理体系的出台很快奏效，后来不断完善这套体系。

     后来，SGS来公司进行质量审核时发现了这套有效的体系正是他们在许多客户审核时所缺少的，他们培训部的经理约我将这些经验写成教材，这就是后来SGS最畅销的课程之一《供应商管理实务》。

 

十二. 德国客人的启示

我收到一封来自市场部门的邮件：

 

德国的A公司是我们目前努力争取的OEM大客户，其规模大约与SIMENS差不多。在SI和渠道都非常成功。

目前我们的谈判已进入实质阶段，进入相关材料的准备工作。其中涉及法务，资材，研发，质控，技服等部门。

我已经将时间和内容的要求列出。虽然时间紧迫，希望大家能全力支持，以获得最后的胜利。

 

     很快，这家德国公司派人来考察公司，并到了位于广东惠阳的联想工业城的QDI 工厂进行现场审核。在现场，我详细地介绍了我们健全的质量管理体系，包括我们严格的制造过程品质控制系统，但是几位客人一直没有发表他们的意见。

   回到深圳办公室，客人们提到了一个他们最关注的问题：你们主板的MTBF（平均故障时间）是多少？我们一直没有考虑这个问题，只好回答他们：我们经过评测后尽快回答他们。

   后来，我们研究后才发现问题的关键。什么是MTBF呢？简单来说就是主板出厂后到第一次出现故障的时间间隔，所有主板的这个时间间隔平均值实际是主板的可靠性的一个重要指标。客人为什么问这个问题呢？因为商务谈判中双方要在合同中明确我们要提供多长时间的免费保修，而保修时间的长短会反映到产品的价格上，德国客人希望这个保修期设定在MTBF时间之后，这样能保证我们的主板发生故障时都在保修期内，将维修成本最大限度地留给我们。

这件事启发了我，运用质量的许多工具和观点可以为经营管理提供非常有益的决策帮助。后来，我从一本杂志看到一个故事更坚定我的想法：

据说，美国的H公司和日本的E公司同时开发出了喷墨打印机，也同时发现了一个小问题，打印出来的纸张会有很小概率会出现一些小墨点。日本E公司认为，交给消费者的产品应该是完美的，他们精益求精地进行改进；与此同时美国H公司认为产品的质量由消费者说了算，消费者对新产品的期待远比这个小问题重要，因而率先推出了喷墨打印机，等日本E公司推出他们的新产品时，美国H公司已占领大部份市场，而且他们更适应消费者需求的第二代产品也已推出。

这个故事说明了，品质必须由市场决定，快速将产品推向市场是致胜之道，当市场销售与品质产生冲突时，质量经理不能本位地思考和决策，应该考虑平衡客户对品质的认知和经营收益等因素，站在企业经营的角度作出双赢的决策。

以后我十分留意从质量的观点为领导提供经营决策的依据，逐渐地我对企业经营管理产生了浓厚的兴趣，为我日后从事企业经营管理打下了基础。

十三. 好朋友卫弘

卫弘当时是我们事业部经营管理处的经理，是吕工（我们对集团助理总裁、事业部总经理吕岩的尊称）从集团总部带来的几个骨干之一。出生在内蒙科尔沁草原的他，为人健谈，酷爱读书。由于他家在北京，在深圳除了同事没有太多的朋友，而我加入联想前主要在珠海工作，家在珠海，周末才回去，两人性情相近，业余时间经常在一起讨论各种话题，很快成了好朋友。

卫弘在人大企管研究生毕业后就进入联想集团企划部工作，主要为总裁室的领导们准备会议，记录，编写文案等工作，在日积月累的工作中，与集团的主要领导都很熟，而且从领导们的决策中学习到了许多宝贵的管理经验和为人处事的方式。他的这些经验有时也给了我有益的忠告，例如我们讨论公司发生的某件事时，我议论着这件事给周围同事的影响和他们的反应，他则说，你主要考虑在这件事中你在自已的岗位应该做什么才是正确的。几年后，我看到美国著名的领导力专家史蒂芬．柯维出版的畅销书《高效人士的七个习惯》提出关注圈和影响圈的理论，认为成功人士更应关注你可影响的事情，而不要过多关注你无法影响的事情，卫弘的思考方式与此不谋而合。

卫弘爱读书到有时到了痴迷的程度，我去他北京的家中拜访时，他往往将我带到他四面都是高到墙顶的书架的书房，如数家珍地介绍他的藏书，不时抽出一本书和我大谈特谈对该书的评论，有一次他正在研读《万历十五年》，而正好我也看过此书，他兴奋得和我谈到深夜。由于他熟知联想的作事方式，在许多事情上我请教他，都得到他的友情帮助，我很庆幸初来一家新的公司有这样知心的朋友。

2000财年结束，由于当时新成立的掌上电脑事业部业绩未达到集团的期望，集团决定将吕岩调去管理掌上电脑事业部，卫弘也将跟他回到北京。

卫弘后来在联想许多部门工作过，在担任集团人力资源招聘总监期间颇有建树，在各种论坛和媒体发表过《新环境下的组织绩效与招聘管理》等许多有真知灼见的文章。在联想工作十年后，离开联想后曾到著名的地产公司万科担任过人力资源总监，丰富的经历，吸引了许多学院或企业邀请他去授课。 

 

十四. 每件事都能摆在桌上

老万在听取下属的汇报时经常会问“这件事能不能摆到桌面上？”，或者“这种想法能不能摆上桌面上谈”，这个问题的核心就是我们这样做符合联想文化和职业道德的吗？什么事情要以谈，可以做？

他提出的这个问题给我很大的启发，后来，我每做出一项提议、行动或决策之前都会问自已：“这件事能摆上桌上说吗？“，或者“这种想法可以摆上桌上谈吗”，当我面对一件事情或别人的一项提案时，我常常自问，应该做出什么决策而不应该做什么，我们做的事情是否符合公司的文化，是否经得住职业道德的考验。

我离开联想创建公司后，我给公司和员工立的第一原则就是让每个人（包括我自已）在做事或做出提议之前都自问：“这件事能摆在桌上吗？”。这个简单的问题时刻提醒我们要做一个正直、光明磊落和有职业道德操守的人。

 

十五. 6 Sigma管理

 

杰克﹒韦尔奇领导GE取得了前所未有的成功，全世界都在学习他的成功经验，他的《杰克﹒韦尔奇自传》成为当时最畅销的经管书。他的成功之道最吸引人之一就是在GE内部推行6 Sigma（六西格玛）管理，6 Sigma是一种用于测量每100万个产品或事件中所犯错误的统计学术语，达到6 Sigma水平表示99．999997％合格，即在每100万个产品或事件中只发生3.4个次品或失误。杰克﹒韦尔奇在书中他写道：

“我们要做的更多。我们想改变竞争的状况，不仅要超越我们的竞争的对手，而且要把质量提升到一个全新的水准。我们要使我们的质量对于我们的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们唯一真正值得的选择。”

“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现6 Sigma,不是通过走捷径，而是通过学习他人。”

“到2000年前，6δ质量带来的累积利润将不是以千万计、以百万计，而是以十亿计”。

在他的影响下，企业界推行6 Sigma管理成为一种管理潮流。

联想当时负责制造系统的助理总裁刘秀稳认为6 Sigma管理对于推动制造系统甚至整个集团提高产品和工作品质都有十分重要的意义，她向元庆提议在联想推行6 Sigma管理，经集团领导考虑决定先在制造系统推行，待成熟后再推广至整个集团。刘老师和当时的集团助理总裁、QDI事业部总经理吕岩沟通后，吕工决定QDI事业部和制造系统一起率先推行6 Sigma管理。由于我负责事业部的质量管理，就由我与制造系统同事一起商议如何推行6 Sigma管理。

在刘老师的主持下，我们成立了六西格玛推进委员会，由委员会成员负责在自已所属事业部或工厂的6 Sigma项目的选题和推行。由于我们当时对6 Sigma都不甚了解，我们希望选择一家富有经验的咨询公司来帮助我们推行6 Sigma管理，几经选择，最后我们选择了6 Sigma管理的最早倡导者摩托罗拉的咨询部门。在这些老师的培训下，我们开始系统学习6 Sigma管理课程，包括数理统计理论和各种质量工具，并开始在事业部或工厂选择6 Sigma改进项目，我负责在QDI事业部发动部门选择最迫切解决的、最易见成效的问题立项，研发、资材、质量等部门都成立了多个6 Sigma改进的项目小组，大家按照6 Sigma老师教的DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）流程完成6 Sigma改进项目，并产生了不错的财务效益。

推行6 Sigma管理让我深深地感受到6 Sigma管理不仅提高了我们产品和服务的品质，更重要的是让我们追求零缺陷不再是一种口号，而有完整的理论和可实际操作的工具，让我们在追求完美的道路上踏踏实实地前行。

      6 Sigma管理不仅适用于制造业，也适合于服务业。例如，2007年深圳市市长质量奖获奖企业深圳天虹商场有限公司，我在评审现场曾看到该公司一位副总的6 Sigma改进的案例，项目组成员在比较了天虹商场与一家跨国公司商场的货品上架时间后发现，对手的货品上架时间比他们快了许多，项目组经过分析和改进后，上架时间缩短了许多，上架时间比对手快了许多，产生了相当可观的财务效益。6 Sigma管理作为提高企业竞争力的利器在许多企业正在发挥作用。

 

十六. 第一次做战略规划

2000财年末，联想开始启动三年战略规划。为此，总裁室许多领导还到国外许多业界大企业进行了访问和调研，在麦肯锡的咨询团队帮助下完成了三年战略规划。联想的战略规划层层分解，不仅集团要做三年的战略规划，各事业部也要做三年的战略规划，事业部属下的各部门也要部门级的战略规划。公司、事业部和部门不同级别的战略规划，公司企划部都提供了一个模板，这个模板带有明显的麦肯锡的风格，不同级别的战略规划的流程和模板大同小异，例如部门级的战略级别的规划模板内容包括：（1）部门宗旨（部门存在的价值是什么？），（2）部门职责，（3）年度目标，（4）客户需求是什么？（5）SWOT分析，即我们部门的优势是什么（Strength）？我们部门的弱势是什么（Weekness）？我们有哪些成长的机会（Opportunity）？我们面临的威协（Threat）是什么？(6)我们的业务策略，（7）组织架构，（8）实施策略。在完成部门规划后还需要做财务预算，公司和事业部级的预算自然包括了销售收入、毛利、利润、成本等预算，我们职能部门又如何做预算呢？集团发了一本指导我们做预算的手册《联想年度预算指导手册》指导我们进行每一项费用的预算，当我拿到这本指导手册时才知道公司对预算既要详细又要准确，对部门每一项费用都要预算，包括可能产生的交通费用、复印纸费用等等都要列出，而且预算手册中规定了每项预算的指导计算公式。规划预算需要报上级批准后生效，无论是哪一级别的部门都要有预算才能有开支，而且开支不能超预算。有时为了日后工作方便，有些部门会在做预算时留些余量，但预算批下来后一般都被压缩了。每个财年大家都本着“谁使用谁控制”的原则，按预算谨慎地支出每一项费用。联想对干部的经营管理能力要求由此可见一斑。

联想对干部的要求有著名的三要素，即“建班子、定战略和带队伍”，我的理解其中“定战略”就体现在会不会做战略规划，如何做战略规划上。“建班子”和“带队伍”则体现在如何组成团队和带领团队落实战略目标和完成任务上。在进行战略规划的过程中，我学会了不少与战略规划相关的知识和流程，我也是这时开始对战略规划感兴趣的，我找来相关的研究战略规划的理论书籍，例如迈克尔﹒波特的《竞争战略》等著作和收集许多优秀企业的案例进行研读。公司多次聘请麦肯锡作战略咨询，在与这些专业的顾问的交流中也学到不少战略规划的知识和经验。后来，我在不同的岗位上做战略规划，既有职能部门的规划，也有业务部门的规划，子公司或事业部的规划，我的战略规划和执行的经验也不断得到提升，而这些经验又提高了我经营管理的能力，为日后经营业务打下了较好的基础。

      一个小插曲：在一次做战略规划期间，我收到一个同事转发给我的一个网络上流传很广的关于麦肯锡笑话的邮件：

有一个老头，正在草原上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我可以告诉您这群羊的数量，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作，他用卫星定位技术和网络技术将信息发到总部的数据库……，过了一会，年轻人告诉老头：老先生，您的羊群共有1486头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有这家公司咨询人员的所有特点：1.我没有请你，你自己就找上门来；2.你告诉了我一个早已知道的事实，还要向我收费；3.一看就知道你不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”

这个笑话表达了三个含义：一、不请自来；二、咨询公司告诉你的其实你早就通知；三、外行教内行。

我对此有不同的看法：第一，许多时侯麦肯锡并非不请自来，而是企业请上门的，主动找上门的咨询公司有许多，据我所知很少会是麦肯锡，问题可能出在企业，许多企业都喜欢找名气大的公司咨询，而不是考虑这个咨询公司是否合适自已。第二，战略规划的结果会有很大程度上与你原先的构想一致，因此，企业就想原来咨询公司也没有什么了不起的，他们告诉你的也许你早就想到了，或者你也这样想过，只是没有这么详细。其实咨询顾问的作用就在于此，有经验的咨询顾问不会替客户想出一个战略规划，更多的是指导你去一步一步思考战略规划每个环节你应该考虑的事情，譬如，你的内外部环境正在发生什么变化?你的目标市场和客户是谁？客户的需求是什么?你的优势、劣势、机会和威胁是什么？你的核心竞争能力是什么？你的战略选择是什么？是创新战略？还是最低成本战略？还是聚焦特定目标战略？你的实施策略是什么？我们面临的战略挑战和战略风险是什么？跟随着顾问引导的思路让你最终做出合适你自已企业的战略，你往往会认为这是你自已作出的最棒的战略，而这正在咨询顾问所要的，因为只有你认为这是你自已做出的战略，你才会充满自豪、满怀信心地执行。如果你的战略规划是你的顾问做的，因为他是外行却替内行做了自已不擅长的事，反而会出现第三个论点：你不懂我们这一行，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。对于咨询顾问来说，这个故事最有意义的启示是:要运用你的专业知识（例如战略规划理论和经验）引导你的客户作出正确的决策，而不要替他作出决策。

后来，我根据这几年做战略规划和经营管理的经验作了总结，编写了一个《企业战略规划的体验式训练》的课程，为许多企业作培训，这也算是一个收获吧。

      

新财年开始不久，新的规划批下来了，随之而来的还有一项任命：我被任命为高级经理。

 

十七. 联想的绩效管理

      联想的绩效管理通过季度业绩考核落实到每一个员工，每个职员（无论级别）在季度初都要填写一份《季度工作计划/考核表》，和直接上级商定本季度主要、考核标准（要求量化的指标）、各项工作任务的权重、资源支持承诺等，“季度主要工作任务”一般要求不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。对管理人员要求在管理业绩方面赋予20－40的权重，管理业绩可从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。下级与上级在商定的《季度工作计划/考核表》上签字。下一个季度初，每个职员对自已在上季度的业绩按《季度工作计划/考核表》逐项自评，每个管理干部都会与每个下属进行业绩面谈，一起回顾其《季度工作计划/考核表》中的工作任务的完成情况（达成的指标），并给予评分，评分有非常严格和细致的要求：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分—明显超越目标；60分―完成目标并有所超越；40分—基本达成目标，但有所不足；20分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作。对于单项评分超过75分和低于25分时，上级均要在述职报告和上级评定中进行文字说明。工作考核占了业绩考核80%，另有20%是员工行为的考核，主要考核员工的行为是否符合企业所倡导的文化，许多企业在这部份考核都较易流于形式和主观化，联想的考核方式采用典型行为和事件举例的方法进行考核，例如：评价指标之一——严格认真，列举了五个行为供评价：1.由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救,2.工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任,3.按本岗位要求做，未出现工作疏漏,4.发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救,5.严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。针对上述典型行为给予1－5分，为了避免主观的因素，打4分（含）以上和2分（含）以下时，上级要在说明栏中写明具体事例。

每个部门负责人在完成下属的评分之后，要按照公司给定的比例，按评分进行强制排序，例如A或A－10%,B+20%，B40%，B-20%,C和D10%，其中A和A-属于优秀，D属于难以胜任，如果一个员工得到的评级是D或几次C很可能会辞退。排序有效地避免了不同部门员工之间由上级可能出现考评的松严程度不同导致主观因素影响，因为不管你所在本部门的评分如何，最终都会转换成一个按比例的评分等级，而这个评分等级是按比例强制排序的，代表了你在你的部门的业绩表现的相对位置。考核排序不仅在普通的职员中进行，在各个级别中都要求排序，例如事业部内的各部门经理在上级评分后，统一在事业部按上述比例进行排序，也按上述一样评A、B、C、D等级，总经理们在集团考核中也一样。这种强制排序法对各级管理干部都是个考验，给员工一个好的评级容易，但一定要给一定比例的员工B-、C和D等级就必须有很好的业绩面谈技巧，你对下属的考评必须是基于事实和业绩指标作出的客观评价，否则，员工可能不会接受你的评价，不会在《季度工作计划/考核表》上签字。

为了做好业绩面谈，每级管理干部都接受过系统的培训。业绩面谈的目不仅是对员工业绩的考评，更重要的是和员工一起找出他们的优点给予鼓励和发现不足指导改进，帮助其成长。

  每个员工的业绩都和薪酬挂钩，员工的薪酬公式：月薪=P*Q*岗位工资，P是部门季度业绩系数，Q是季度绩效考评个人表现系数，岗位工资是员工在这个岗位的基本薪酬，联想曾邀请著名薪酬咨询机构瑞士CRG帮助建立了的完善薪酬体系，按员工的岗位任职要求、学历、工作经验等进行评定而得出的岗位薪酬。员工的个人表现系数就是季度考评时所得等级对应的系数，例如评级A对应的系数是1.2,评等D对应的系数是0.8；部门的业绩系数P是指整个部门的季度业绩指标的达成情况，往往有40%或更高的指标比例与事业部的业绩挂钩，员工的薪酬通过与部门的季度业绩系数P挂钩，就这样一层一层地将公司的业绩与每个员工的薪酬连在一起，让每一位员工都关心公司的业绩，形成团队的力量，让员工朝着公司的战略目标努力。

      为了邀励员工关心公司的发展，每年还会员工按期不同的级别给予一定数量的股票期权。所谓股票期权就是给予员工以优惠的价格购买一定数量的股票的权利，当股票升值时，员工可以获得由于股票升值的差价利益，但员工行使期权一般都会有一个冻结期，解冻后才能行使，联想的冻结期是四年，以后逐年解冻25%。期权在一定程度上会激励员工关心公司的业绩和成长，并从公司的业绩成长中获得回报。我第一次获得期权是2001财年开始不久，当时的期权价格是4.3港元，两个月后，联想发布三年战略规划，全面进军IT业，市场和媒体给予了高度的关注，股价一度升至6元多，大家都很高兴，但由于在冻结期，大家也都只能望洋兴叹。第一次出售期权是在2005年，当时市面股价在3元多，我将2元多获得的期权出售了，获得不少的收益。当然，由于公司业绩并非与市面的股价是一致相关的，业绩好不一定股价就上去，股市自有股市的规律，因此，期权对员工也不一定很在吸引力。后来，公司对期权制度进行了改革，没有再给每一位员工授予期权而采用了其他的方式进行激励，我想，这也是与时俱进吧。

 

十八. 联想的企业文化

     联想的企业文化也一直为外界所称道，公司通过各种各样的方式来向员工、股东、供应商和社会宣传联想文化，包括:企业使命、愿景和价值观等，传播的形式包括：宣传海报、《联想》杂志、《联想文化手册》以及各种活动等，还树立一些典型的事例进行宣传，例如每个财年获得“联想风范奖”的同事都是由于所做的某个典型的事例符合联想倡导的价值观。在季度、年度考核中也包括了对员工的行为是否符合联想的价值观的评价。培训也是其中一种主要形式，例如以下邮件中通知的培训就是我参加的企业文化培训中印象最深刻的一次，是由集团副总裁老杜主讲的培训，邮件（由人力资源部发给事业部总经理再转发给我们的）内容：

各位总经理好:

2月3日老杜将会来深圳为副总以上的干部做一期核心价值观的培训，因为机会难得，同时也为了能够更加充分地利用培训资源，我们特征询各位总经理的意见，如果您需要推荐贵部门的高级经理来参加培训，请在1月29日之前反馈名单给人力资源处我们将根据名单统一安排培训。

谢谢关注

培训主要内容

核心价值观：

1、    文化是企业发展的力量源泉

文化是重要的管理手段

运用文化管理是管理者的关键职责之一

2、联想企业文化体系框架

联想文化体系框架（使命、愿景及目标、战略、核心价值观）

3、联想核心价值观

联想核心价值观内涵

核心价值观对应的案例故事及关键行为

培训方式：

内容讲解与案例研讨相结合

培训地点：深圳联想大厦培训教室

 

      企业的价值观随着企业战略的调整也可能会有所调整，例如，原来联想的价值观是：服务客户、创业创新、精准务实、诚信共享。联想收购IBM的PC部门后改为成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。由于联想已是一个国际化的企业，融合了多元的文化，因而提出了“多元共赢”，我更喜欢“成就客户”，服务客户是一种心态，而成就客户追求的是一种与客户共赢的目标。

      我参观过或评审的许多企业大都认为自已有完整的企业文化体系，并引以为豪，但深入了解之后却发现许多企业所谓的企业文化一般都只停留在标语上，在公司或厂区所能看到的地方都贴满了标语、海报，而且大多数企业的这些“企业文化”标语都很类同，大概是团结、创新、拼博之类，这些涵义很好，但有哪些企业真的将这些漂亮的口号变成企业的真正倡导的价值观呢？企业的价值观需要领导者以身作则，需要体现在企业营运的制度、流程之中，企业的价值观是全体员工认同并遵守的行为准则，并依此来指导我们处理企业营运过程中面临的种种问题，可以通过我们的行为向我们的客户、供应商传播我们的价值观。

      企业管理分三个层次，最初级的是“人治”，即老板或经理说了算，第二层次是“法治”，即靠制度和流程来管理企业，我们许多企业都进化到这个层次了，但制度和流程不可能覆盖整个企业的营运，需要一种共同的价值观来指导我们，就是我们说的第三个层次“文化治”，用价值观指导我们建立制度、流程、营运和我们待人处事。我记得，2000年末深圳联想搬迁到新落成的联想研发中心时，由于许多装修工程还在进行，人来人往，有两位员工在会议室丢了笔记本电脑，后勤部门为安全起见通知保安对进出的人员（包括员工）携带的手提包进行检查，有一位员工出门时拒绝检查并向公司反映了他的看法，因为联想的企业文化中倡导信任，这个规定不符合公司的文化不应该执行，后来人力资源部接受了这个员工的提议将这个通知取消了。这件事说明价值观应该引导公司和员工思考哪些是正确的制度和行为，而哪些不是。有一次，一位领导与我讨论如何开展一项工作，我提醒他是否和我的直接上级讨论过这项工作，他马上意识这种做法与联想文化提倡的沟通原则不符，终止了讨论，表示与我的直接上级沟通后再和我谈。一个为全体员工认同和身体力行的价值观和行为准则会让管理沟通变得更理性、简单、有效。

       企业价值观是凝聚力源泉，是企业的一种软实力，是一种竞争力。

 

十九.我印象最深刻的几次培训

联想的培训很多，但有几个培训所获得的知识让我至今难忘。

《经理管理技能提升》课程,这个课程是联想每个员工担任经理之后的必修课，尽管课程中讲述的管理理论我在读MBA时都学习过了，但课程结合联想的企业文化和多年的管理经验和案例教授了大家许多日常管理工作所需运用的管理方法和技巧，课堂上设计的许多团队练习都很有启发性，课程内容包括：管理概论、经理的角色和定位、了联想干部的三要素、目标管理、管理沟通和业绩管理等等，其中的一些技巧都非常实用，确能系统地提升学员的管理水平。

《非财务经理的财务管理》课程，这个培训的特点是以沙盘模拟的形式展开的，将学员分成若干个组，每组相当一个虚拟的公司，发给一个货币等道具，老师每讲解一段内容，就让学员模拟公司营运进行一次练习，从市场营销到生产等全过程演练一遍，开始时，大家都忙于投资建生产线，采购材料，生产几款产品。由于每次练习老师作为客户所需要的产品和数量都不同，而且按推广投入的程度收购各虚拟公司的产品。每个虚拟公司都得考虑：我们该投入多少条生产线？我们每款产品该生产多少数量？如何控制库存？如何投入推广费用？各虚拟公司的学员们开展了热烈的讨论。每次练习后老师都指导大家按财务的三大报表《损益表》、《资产负债表》和《现金流量表》进行计算，计算本次营运后的盈亏、资产和现金等情况。经过几次练习之后，各个虚拟公司之间的业绩显然大不相同，有的盈利颇丰，有的现金流枯竭面临破产。

   这个课程不仅让我们学到了许多财务知识，同时，也让我们初步懂得了如何经营一个企业。

《关键时刻MOT》课程，据说IBM当年投资了800万美元开发的课程，这个课程的形式很特别。采用情景教学的方法，以一个故事为主轴，讲述如何在服务客户时为客户创造价值的一个行为模式，即关键时刻的行为模式。课程通过讲述一个大型的跨国公司投资的信息系统项目，两家IT解决方案厂商为赢得这个项目而展开竞争的故事，采用精心设计的真人实景演出的录像案例，充分模拟企业内部及其与客户之间沟通的各个环节，讲授关键时刻行为模式的四个环节：探索、提议、行动和确认四个环节的方法和技巧，通过逐渐展开的故事情节和案例讨论，案例录像中针对每一个沟通环节，都有正面和负面的例子供学员分析对比和研讨，容易激发学员的深入思考和充分讨论，促使学员从思维模式到行为模式的深入的转变与提升，形成如何为客户创造价值的行为模式。

这个原理看似简单的课程在轻松愉快的课堂气氛中学习到不少销售、沟通、心理学的方法和技巧，其中的许多方法有技巧我都很感兴趣，经过一段时间的自我修练变成了良好的职业习惯，以及销售和沟通的技能。

当时联想为了配合向服务转型的战略需要，向IBM购买了MOT课程的版权，培训了一批讲师，向全体员工讲授这个课程。希望通过这个课程提升每个员工服务客户和为客户创造价值的能力。我作为这个课程的受训讲师，后来在联想内部为许多员工讲授这门课程，讲课的过程其实也是一个学习的过程，每次和学员交流都让我对这门课程所讲授的方法和技巧有了更深刻的理解，正如课程中所说的：学习这个课程不仅是让你的公司在为客户创造价值中获益，也是在你的职业生涯中进行了一笔投资。

《关键时刻MOT》培训的一个意外收获：在接受这个课程的讲师培训时学到了许多课常授课技巧，例如：如何吸引学员，如何解答学员的问题，如何控制课堂气氛等等。在我日后授课时这些技巧都很有用。

还有许多的培训都很有意义，每个人的知识也如我们所拥有的资产一样会随着时间的不断推移不断折旧，要保持与时俱进就得不断更新我们的知识。

 

二十.密送的邮件

       公司使用Lotes Notes邮件系统进行沟通，公司发布的通知以及同事们日常沟通都习惯用邮件来沟通，这已成为现代办公不可或缺的工具，确实给我们的工作带来了许多便利。邮件的发送一般都有发送、抄送和密送，在发送给一些人邮件的同时为什么要“密送”给某一些人呢？“密送”就是将某些事情告知他人时，又瞒着这些人悄悄地地告诉另外一些人你们正在谈论一件不公开的事，我认为这是非常不可思议的：如果某件事可以让我知道为什么要密送呢，如果不该让我知道为什么要瞒着他人告诉我呢？我认为这样做不是一种坦诚的作法，所以，我一直坚持不使用密送方式发送邮件，尽管我收到过许多密送给我的邮件，而我这个坚持为自已免去了不少误解，让人际关系变得简单。有一次，我收到一封密送的邮件，是关于总经理室讨论的一项内容，因为其中有一项讨论到我负责的工作，询问我的看法，我在邮件中说明了我的观点，我用发送的方式回复他时并抄送了我的直属上级，因为我明白如果我仅回复他表明我认可私下讨论这个问题的方式，后来这封邮件转被转发给相关同事。我很庆幸我采用了坦率的沟通方式而不致于误解，从这件事中也让相关的领导认为我是一个坦诚的人。

 

二十一. 生命中的五个球

      由于事业部管理层的人事变迁，有时我会遇到一些管理沟通的难题。例如，隔级上级越级下指令的情况，我们该如何面对这个问题。我遇到这种情况时，一般都会用建议但坚持的态度说，您能否和我的直属上级商量好，让他通知我呢？也许这样做难以启齿，而且压力较大，但只要我们坚持这样做，大家都会了解我们的态度，久面久之这样的情况就不会有了。

一次课堂上有人问我，如果你坚持自已的原则会不会让你的前途受到影响？我的建议是：1.请再自问一遍你所坚持的观点是对的吗？2.请相信你的上级是通情达理的，最终会理解你。3.如果真会出现你所耽心的情况，我会选择坚持我的观点，也许暂时会使我的处境变得很艰难，但多年以后当我回首往事时不会后悔，会为自已不放弃人生准则而自豪。记得，可口可乐的一位总裁讲过：生命就像一场不停丢掷五个球于空中的游戏，这五个球分别为工作、家庭、健康、朋友和心灵。你很努力地掷着这五个球，不让它们落地。很快地你会了解工作是一个橡皮球。如果你不幸失手落下它，它还是弹回来。但是家庭、健康、朋友和精神这四个球是用玻璃做成的。一旦你失手落下，他们可能会少了一角，留下无法挽回的记号、刻痕、损坏或甚至碎落一地。他们将永远不会跟以前一样。

 

二十二. 初次了解卓越绩效管理模式

     深圳市质量协会邀请一些企业的质量负责人开会讨论，准备采用卓越绩效模式进行深圳市质量管理奖的评奖工作。卓越绩效模式是美国波德里奇国家质量奖的评奖标准，许多美国企业由于应用卓越绩效模式获得了令人鼓舞的成果，在发达国家被广泛应用。当时卓越绩效模式刚传入中国，对我们来说还是一个新鲜的事物，大家展开了热烈的讨论。卓越绩效模式涵盖了领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理和经营结果七个方面，强调效益和效果，是关于企业管理质量的一套先进模式。我向事业部的领导作了回报，建议导入卓越绩效管理模式，申请首届深圳市质量管理奖。经过大家的努力，我们最终获得了这个奖项。作为一个企业的社会责任和义务，我们向市质量技术监督局的领导请示，希望协助举办首届深圳市质量管理奖的颁奖典礼。获得市质监局领导同意后，我和当时深圳市质协负责人一起到北京邀请了国务院参事朗志正教授和中国质量协长马林秘书长出席颁奖典礼。在市质监局领导的主持下，在深圳联想研发中心一楼的礼堂举行了颁奖典礼，当时的郭副市长、市质监局张局等领导参加了颁奖典礼，除了市质监局和质协邀请的企业领导、代表和媒体参加外，我们通过市场系统也邀请了许多IT媒体参加，媒体的广泛报道对提高我们的事业部知名度和形象起到了积极的作用。

    后来，联想在整个集团推行卓越绩效模式并获得了全国质量管理奖。

    深圳市质量管理奖经过几年的举办，在2004年深圳市正式开始颁发深圳市市长质量奖，以优中选优的原则，每年不超过三家企业获得这一殊荣，第一届获奖的企业仅有华为技术一家，后来，中兴、康佳、创维招商银行等优秀企业也获得了这个奖项，经过几年的发展，导入卓越绩效模式的企业越来越多，奖金从先前的50万元得升到现在的300万元，深圳在实践卓越绩效模式方面走在了全国前列，“深圳市市长质量奖”也成了一块金字招牌。

      导入卓越绩效模式是我在工作中最有意义的收获之一。我参加了深圳市市长质量奖的每一届的评奖工作，后来还参加了许多其他省、市质量奖的评审工作。在这些评审工作中，可以亲身体会到不同的优秀企业的成功管理经验，有机会和优秀的企业家对话，从他们的人生阅历和成功经验中学习到许多宝贵的知识。例如，2004年在创维评审时，黄宏生董事长提倡的“宁做痛苦的人，不做快乐的猪”的痛苦理论，一个优秀的企业和一位优秀的企业家不惧困难奋发图强的精神深深感染了现场评审的每一位评审员，评审之后的很长一段时间，我想起这句话精神都会为之一振。

当年没有想到，卓越绩效模式咨询现在竟成了我从事的主要咨询工作。一分耕耘，一分收获，令人不得不信。

 

二十三. 年度考评

2002年初，在上一财年即将结束时，公司发布了新的干部年度考评和职述方案。我收到的邮件如下：

 

各位好！

     年度高级经理、A级经理公开述职安排如下：

目的：回顾总结一年的工作，分享经验教训，对比找差距，结合服务转型与创业谈想法与感受，理清各自业务发展思路

时间：2002年1月28日下午（1：35—6：00，若没有完成加班继续，中间会安排短促的休息时间）

地点：6楼第三会议室

参加人员：所有述职的高级经理、A级经理、评委人员

评委：……（作者注：总经理室成员，略。）

要求：以PPT形式（建议不超过5P），10-15分钟述职，5-10分钟提问与回答

述职顺序安排：产品-研发-资材-技服-质控-经营管理处

评委评分以百分制（作为年度考核的参考）

 

   我看了这封邮件，注意到述职的关键是：如何在10－15分钟内用5页的幻灯片将自已在过去的一年里的主要业绩呈现出来。联想主张：光说不练的是假把式，光练不说的是傻把式，会说会练的是好把式。提倡大家既会做也会表达，所以，述职会上各位经理都会尽力地将自已的业绩呈现出来，按现在的流行说法，各位经理都要PK一翻呢。

    因为我的述职其实是表述整个部门的业绩，我组织了几个部门骨干讨论，大家一翻热烈讨论之后提出一个质量部门特有的方案:用数据说话。因为像质量部门一类的职能部门一般视大家视为花钱的部门，并不像销售等部门一样可以拿出总经理室成员们印象深刻的业绩来。我们回到质量管理的本义：预防不良品产生、制程控制、返修处理、流程效率等等，这些我们都有考核指标，但是我们仅拿出这些指标来说明我们的业绩，注要关心事业部经营结果的领导们不会有太深的印象，我们采用了这些指标的财务数据来呈现，例如第一个幻灯片是质量成本的数据，与上年比较我们今年相比由于质量的提高我们不良品损失费用呈迅速下降的趋势，简洁、醒目的曲线图表很具视觉冲击力，给大家留下了深刻的印象：原来质量的投入可以产生这样显著的经营效益。

     另一个关键是：5－10分钟的提问。在述职会上领导和同事都会对你的工作提出一些较尖锐的问题，例如:你认为你最不满意的工作是什么？其他部门的负责人往往会问：在某项工作中你的部门为什么没有配合好我们部门的工作？我们几个部门合作完成的某项工作中没有达到预期，你是否认为你部门有主要的失误？述职会上这种公开的讨论对每个述职者来说都有压力，但是它起到非常好的作用，让每个部门负责人日常工作时多注意部门间的配合和沟通，否则，到了述职会上大家都就这类问题向你发问怎么办？我应对这个关键环节的方法：1.平时多与其他兄弟部门沟通和配合，以免出现这类况；2.在述职会之前，与常打交道的部门负责人沟通，看看他们对我的评价并作好应对准备。

    这一年，联想设立了五个集团级的优秀奖项，其中一个是“质量夺标奖”，是给予质量工作的员工的最高奖项，我有幸得到了这个奖项，我一直将这个奖项看作我质量管理工作中所获得的最值得珍惜的奖项。

 

二十四. 民主议评（360度议评）

 

     在2002财年结束之前，集团对各各级干部进行了一次民主议评。民主议评是在公司的计算机网络上进行的，预先设计好了许多问题，由议评人在电脑系统中议评，系统自动生成统计数据，由人力资源专家针对输出的数据给出分析报告，报告发给被议评人及其上级。议评人分别是被议评人的上级（1人）、下属（选5人）和同级同事（选3人）组成，下属和同级同事议评人由被议评人自行提出，议评人同意来确定。当时，许多人对这个方案提出问题:既然下属和同级议评人由被议评人提出，被议评人一定会选择对自已有利的议评人，这样的结果是否会有倾向性呢？负责这个项目的同事解释说：你想想看，如果在公司里你连三个对你有好感的同级同事都没有，已经说明你在日常工作中与其他部门的配合和沟通是什么样的状况，如果连五个对你较好评价的下属都没有，也能说明你在下属的心目中是什么形象。看来这个选择议评人的方案还是很科学的。

在议评中，许多人既是被议评人，也接受到其他同事的邀请担任议评人，议评从上、中、下三个维度较全面地评价了一个干部的品格和能力，所以我们又称之为360度议评。

议评的问题设计是在联想干部胜任能力模型的基础上设计的，由下而上包括：个人品质与态度、思维与问题解决、管理能力和领导能力。问题的设计采用典型事件描述法，例如：在“诚实正直”一项中提出了许多问题，其中一个是：“不轻易承诺，但对承诺过的事情，会尽量想办法去实现”，由议评人对被议评人在这一项描述的符合性给出分数，最高分是5分，最低是1分。

议评后不久，我收到了来自集团人力资源部的邮件：

您好！

在2002财年即将结束之际，将本年度的民主评议结果报告发送给你，作

为一年辛勤管理工作的总结，更重要的是新财年管理能力提升的起点！

附件中是您FY02的民主评议结果报告和如何阅读报告的PPT。如果您在阅

读报告的过程中遇到任何不理解或有问题的地方，希望您跟我们联系。希望

该报告对您今后的发展有所帮助！

当您拿到这份报告后，希望您能主动将报告发送给您的上级，并且与上

级进行沟通，共同确定您新财年的能力发展计划！

 

祝您在新财年里工作顺心、万事如意！

 

这份报告首先是本次民主议评的概述，内容如下：

“您所拿到的是个人在干部民主评议活动中的结果分析报告。它主要向您反馈您的上级、下级和同事是怎样看待您的。您可以籍此直观地看到您的优势和劣势，以便您以后有针对性地发挥长处，改进不足。

此次干部民主评议活动中，全公司范围内共涉及被评议干部900多名，共有3300多人参加了评议，让我们衷心感谢参与此次评议活动的广大员工的积极配合和对干部个人成长的热情关心。”

然后是报告的主要内容，分为四个部份：

第一部分：分数结果，即每个问题的自评、上级、同事和下级的评分。

第二部分：各方评价人反馈，主要是本人、上级、同事、下级分别对下述两个问题的评语：

1）您本人（或上级、同事、下级）认为你具有优势的两个方面是什么?

2）您本人（或上级、同事、下级）认为有待发展的两个方面是什么？

第三部分：各方评价人之间的认知差异，包括：

1）您本人评价高于他人的项目；

2）您本人评价低于他人的项目。

第四部分：综合评价，即人力资源专家根据上述问题评分的统计结果进行的综合评价。

报告还给出了一个附件：题目反馈结果，即本人、上级、同事和下属对系统中每个问题的具体评分结果。

报告最后是所有评价者的开放式评语，即给被议评者的建议和忠告。

（注：报告中的同事和下属有多个，给出的每个评分或反馈是平均的或综合的，而非每个单独列出的。）

   后来，联想每年都会进行一次民主议评，一般都安排在财年末。

   我非常喜欢这种形式的议评报告，因为，在平时的沟通很难得到同事们对自已的全面评价。每次拿到这份报告，我总是认真研读，看看在上级、同事和下属眼中我有哪些优点，有哪些不足是需要改进的。我也乐于和上级沟通报告，听取他的建议。公司没有要求将报告发给下属，但我每次都毫无保留地发给所有下属和一些关系很好的同事，请他们提建议，尽管不是每个人都发表意见，但总有机会得到一些同事提出的真诚的建议和忠告，当你欣喜地发现有这么多同事真诚地关心你时，可以想像这是一件多么可心的事。

 

二十五. 几经周折的调动

      2003年，集团决定将QDI事业部分拆出来作为一家独立的公司，联想和另一个合作方记忆科技各占50%的股份。QDI事业部是联想集团最早的业务之一，联想许多高层都曾在QDI担任过要职，元庆在1999年曾兼任过QDI事业部的总经理，联想的在计算机主板设计以及其他硬件技术、计算机软件底层技术等等许多技术积累都在QDI事业部的研发部门，QDI主板曾经名列全球五大主板厂商之一。因而，在分拆之前，集团将原QDI事业部的研发部门一分为二，一部份留在新公司，另一部分独立成为联想的硬件研发平台，取名为板卡设计中心（后更名为先进系统设计中心），负责主板及其他计算机板卡的设计，包括计算机主板、服务器主板、笔记本电脑主板和军用计算机主板等，服务于联想的各个事业部。由于质量部门与研发部门关系密切，也按同样的方案一分为二，根据老万的提议，我调到板卡设计中心总经理室，主要还是负责质量等方面的工作。

   常言道，计划不如变化快。联想回购了一家从事网络交换机产品的公司，这家公司原是联想和另一合作伙伴合资的公司，主要骨干都是原QDI研发部门的同事，联想集团回购后成为联想的子公司，更名为联想网络（深圳）有限公司，按联想的战略规划，联想要为客户提供一体化的解决方案，不仅要提供电脑、服务器、打印等等，还要有网络交换机才能连在一起，联想网络就起到这个作用。新的公司需要有一位既具有技术前瞻性眼光又有丰富经营管理经验的领导者，集团领导很快想到了担任过QDI研发部门总经理和事业部副总经理的老万，就这样老万在毫无准备的情况下调任联想网络的第一任总经理。

   原来的网络公司虽然业务方向好，但是经营状况并不理想，联想网络又是独立核算的，老万带领联想网络在艰难中起步，他希望在网络交换机业务之外，再发展一个有较高利润空间的业务支撑公司的发展。由于QDI和板卡设计中心以前为工业控制计算机厂商做过ODM，因而，他想建立工业控制计算机业务做ODM赚取快速的利润，因为当时工控主板的毛利在40%以上，比PC的15%的毛利高多了，而且我们有技术基础。他希望有人来负责这项工作，经过一番协调我到了联想网络。在此之前，我一直从事质量、工程等环节的技术和管理工作，对经营管理等有浓厚的兴趣，但经验不多，也正因为如此，我对这个工作非常感兴趣，所以，调令下达后我兴高采烈地报到了。

二十六. 建立工控业务

由于联想网络当时经营情况很艰难，难以调动人力、物力给我，老万希望我单枪匹马去开创这项业务，盈利后逐渐扩大业务。当时对我来说确是个难题，没有下属，没有足够的资源，没有市场。板卡设计中心的研发工程师设计了采用INTEL 845GV芯片的工业主板（亦称CPU卡），这个主板当时刚完成设计，但还没有做过试产，如果拿去生产，按有的同事的说法：“能不能点亮都说不准呢”。我将这个产品拿给感兴趣的一家台湾公司测试，他们同意先采购小批量试试。拿到订单后，我又犯愁了：找谁生产呢？由于联想网络主板是设计和销售交换机的，联想内部的工厂都是大规模生产的，工控产品的特点就是少量多样，需要有柔性制造能力的工厂。我想起以前负责质量管理时审核过不少供应商，从中我找到一家一直想和联想做生意，但没有机会的台湾代工厂商。当他们的销售经理得知我的订单量仅有500片CPU卡，而且是一款刚研发出来的产品时，兴趣顿时没了。我只得耐心地动员他：我们现在虽然量少，如果我们业务发展了，联想网络的主板都由你们生产，是多么可观的量呢？何况这类产品的代工费用比普通主板高许多，很划算。几经商谈，这家代工厂终于接受订单，平常生产周期6－8周，这款产品仅4周就完成交货。尽管在工厂时我们做了严格的测试，但我心里也没有十分的把握，毕竟是一款没有经过试产直接量产的产品。我一直焦急她等待客户的反馈，当接到客户的电话通知通过验收，将货款付给我时，心里一阵激动。

   后来，公司经营管理处的同事计算出这批产品的毛利高达45%，完全超出了我们当时的估计，这得益于我们采用了OPEN BOM的方式，我们要求代工厂将对主板所需的每个元器件价格和代工的每项费用逐项列出，核算，商谈一个业界认可的代工毛利，因而成本得到控制。OPEN OBM的方式在客户占优势的地位时，供应商愿意采用，而我们量少，供应商并不乐意，他们希望提出一个总价，最终我们还是以合作前景吸引对方同意，否则一开始就受制于对方，后来再议价会很被动。

   有了这个客户后，我又陆续找到了几个OEM客户（贴客户的品牌），订单量开始慢慢多起来了。

   从事这项工作让我机会从事企业经营的各个环节的管理，从市场、研发、采购、制造和售后等每个环节都亲力亲为。联想一直以来都重视培养干部的经营意识，在质量管理的岗位上也参与过一些与经营有关工作，但独立运作一个业务还是首次，我开始将我以往对企业经营管理的体会和思想逐渐融入到这个业务中。

 

二十七. 工业控制计算机的品牌之路

   有了几个OEM客户，我们希望自已做终端市场，扩大销售。但要做终端市场，我们得有品牌。当时，集团给予联想网络公司的产品品牌是“天工”，从此，我们的工控产品有了一个响亮的品牌：联想天工。联想网络有了两项业务：天工网络和天工工控。

   众所周知，联想是做电脑的，虽与工业控制计算机原理上类同，但市场上许多客户和中间商并不认同，毕竟这是两个不同的行业，这个行业已有许多成熟的知名品牌。我们要挤身这个行业的主流品牌难度非常大。由于当时我们的工控业务销售还没有建成，最省力的销售方法就是找代理商，形成一个全国代理销售网络，但一个新的工控品牌如何说服各家品牌的代理商愿意做我们的代理呢？我们分析了目前的市场环境，采取了一些有针对性的市场策略：

   1.宣传与联想一脉相承的背景，后来的广告中我们都有意突出宣传“系出名门”，利用联想的品牌影响力吸引终端客户和代理商。

   2.许多品牌厂商的营销都既做终端客户又做代理，很容易形成厂商与代理商抢单的情况，造成代理商对厂商的品牌没有忠诚度。我们主要拉扰的代理商就是这一类。我们及时采取的策略：只做代理商，不做终端客户。向代理商承诺我们除了OEM客户和大型机构指定只向厂商采购外，不向普通的终端市场销售产品。这个有针对性的策略后来证明是非常有效的。

   3.有许多小代理商，知名品牌厂商不重视他们，这些代理商本身也在寻找机会代理一个有影响力的品牌，可以说服他们与我们一同成长。

   4.代理商往往都是趋利性的，给予他们较大的利润空间就能吸引他们大力推广我们的产品。我们对外的公开价格定位在一线品牌，而实际给代理商的价格则是很有竞争力的。我们内部的定位是“工控品质，PC价格”，这个策略确实吸引了许多代理商，包括一些市场上代量著名品牌，在其区域有广泛影响的代理商，对品牌知名度提升起到较大的作用。而一些小代理商由于推广我们的产品有足够的利润，也很快成长起来，包括一些家创业时仅有二三个人的代理商后来在业界也有了一定的影响，对我们的品牌也有一份感激之情。

   5.联想从事渠道销售多年，渠道管理经验一直为业界称道。我们吸取集团的渠道管理经验，尤其是联想与代理商的合作协议非常严谨，给许多代理过其他工控品牌的代理商焕然一新的感觉，大家对我们渠道管理制度都很放心。

代理商们还有一个很关心的问题就是产品线是否丰富，当时我们仅一款产品，尽管有很高的性价比，但是一个品牌是无法靠一款产品支撑的。但迅速开发出多款产品不仅投入很大，而且也需要较长的时间。我只好求助于板卡设计中心的老同事，我在板卡设计中心的设计文档中找到了几款代工设计的产品，请老同事们将原有产品作了一些简单的修改就成了我们工控的新产品。板卡设计中心无论是部门还是一些老同事对我们的无私支持，在我们的业务发展初期无疑是雪中送炭。

当时许多厂商都推出了原厂的工控整机，我们想除了卖CPU卡，如果我们也出整机，会有一笔较大的销售额。于是就开始推出原装的工控整机。但工控机不同于普通的PC，工控机一般都需要客户定制配置，而且许多订单的交期都要求很紧，对于传统的PC生产线无疑难以做到，尤其是量很少的时侯。如何应付这种少量多样化的生产呢？我认为首先要考虑的不是我们现行的流程是否可以做到，而是客户需要什么我们先确定好，再设计满足客户需求的流程。为了让我们的工控机有竞争力，我们提出了“一台起定制，二周内交付”的市场策略，即使客户下10台订单，每1台的配置都不同，我们也要生产出来。然后开始设计采购、装机和出货的计划。刚开始时，我们每次接到的订单量都很少，不方便发到工厂生产，我就动员办公室所有的员工在会议室组装工控机，在工程师的指导和质量控制下，许多订单量少的工控机就这样保质保量地按时交到了客户手中，工控机业务顺利开展了，后来订单量大了都转到工厂去生产了。

后来，我又从一些厂商处OEM了一些产品，就这样我们的新品牌在产品不多的情况下匆匆进入市场。

当我们拥有全国的经销网络，业务也蒸蒸日上之后，许多业界的朋友了解到原来我们业务是以如此少的人力物力支撑起来的都很惊讶，我给他们讲述一个我曾经参加过一次拓展训练：

一位教练要求我们列队站在一根平放在地上的园木上，然后要求我们根据身材高矮顺序重新调整排列位置，但不准有一人掉下园木。大家互相扶持调整前后位置，由于都站在园木上，大家试了许多次还是很容易从园木上掉下来。这时教练提醒说：我只要求大家不能掉到地上，但并没有说不许借用资源啊。大家赶紧往四周观望，但却没有找到可扶持的棍子等之类的东西，正在一筹莫展之际，教练说，你们为什么不请我帮忙呢？你们可以扶着我来调整位置。这个练习给我很大的启发：善用一切你可以利用的资源，即使你一无所有，也有成功的可能。善用资源是一个成功者必需的素质。不管是当时还是后来，我一直抱着善于借用一切可利用的资源，以较少的投入换取尽可能多的收益的思想经营业务。

市场策略虽定，但要说服我们业界的代理商成为我们产品的代理商毕竟不是一件容易的事，我只得通过各种关系，或从报刊，或熟人介绍等等方式到全国各地去说服目标代理商，结果是可想而知的，许多代理商不愿承担代理一个未知品牌的投入风险，也有一些代理商不愿得罪原代理的品牌厂家，还有一些在市场上很有影响的品牌向代理商施压不要代理我们的产品，所以我常被一些代理商拒绝。此前，我从未做过销售工作，在这方面确实没有经验，只好买了一系列的书籍希望补上这一课，记得书中一位销售大师说过:其实销售就是一种概率，如果你的销售成功率是1%，很简单，只要你坚持找100个目标客户推销，你就会1个客户愿意和你合作。每当我被拒绝时就会想起这句话，继续说服每一个我希望合作的客户。有时，我也会遇到脸色很难看的人，心情失落到极点，但最终乐观的心情占了上风，我以前曾读过曾国藩的《挺经》，他有一句名言：好汉打脱牙和血吞。每想起这句名言，精神都为之一振。

2004年末，我们在深圳的桃花源山庄召开第一次工控业务的全国代理商大会，并邀请了一些合作伙伴和媒体参加。我以工控系统总监的身份作明年的规划报告时，看到来自全国的代理商们都用热情的眼光看着我时，想到以往种种不易，想到大家的热情支持，难抑心中的激动和感慨，眼眶充满了泪水。

 

二十八. 中石化项目

中国石化计划在全国范围的加油站进行信息化工程，就是现在我们在加油站看到的IC加油卡项目，由于这个项目很大，国内主要的IT厂商闻风而动，当时，联想的大客户部也有专门的团队攻这个项目，我们网络公司的各大区的销售人员也积极开展攻关，发邮件告诉了我相关的情况：

“中石化项目不打算做路由和交换机的入围，只做工控的入围。

在里面工控的金额是最大的。同时进入的还有我们的pc、服务器、防火墙、打印机。所以即使做了交换和路由的入围，也很难顶掉更多的产品。

入围资料就是我发给熙华的东西。入围费用是一个型号1万元，不知熙华想要入几款。

至于时间计划，机器到了，我马上就开始测试，回头我会跟他们沟通测试时间安排。入围问题不大，应该可以过。他们总头已经签字认可了。剩下的只是流程问题。”

   我意识到这个项目如果中标，不仅有一笔很可观的销售，而且是我们推广品牌以来最大的一个项目，对提升我们的知名度和代理商推广我们的产品都有很大的影响。我马上飞到北京，在集团大客户部同事的帮助下，拜访了中石化公司的领导，希望得到他们的支持，这位领导也是个爽快人，交谈不到一小时就表示支持我们，要求我们样机尽快送检，按流程投标、竞标。

   由于这个项目是各省分公司独立招标的，我们各大区的销售分别投标，赢得了较满意的结果。结果很重要，但投标过程也让我们获益良多，毕竟我们这个业务从未做过全国性的项目，从中我们学会了许多东西，例如：如何做一份有竞争力的标书，如何做全国性大客户项目的攻关，如何管理一个大项目等等。

 

二十九. 进入军工行业

   一天，集团大客户部军工处（负责军工客户的销售）的同事打电话询问KVM（智能切换器）产品，一谈才知道，原来一个总参属下的研究所需要200台KVM，她了解联想网络有这个产品，希望和我们一起攻关拿下这个项目。尽管我们的产品已进入生产现场检测、智能交通、能源、金融、电力和通讯等行业，但从未做过军工行业。我想，如果我们拿下这个项目，不仅仅是多增加200多万的销售额，而且有可能通过这个产品进入军工行业。在双方的配合下，这个项目很快就有了结果，后来这个产品每年一直都有不错的采购量。从这个项目开始我们和这家研究所开展了广泛的合作，为他们定制许多产品，包括加固计算机和服务器等等。和这家研究所的所长和参谋们的交往中让我了解到许多以往缺乏的知识，例如军品的技术标准，测试方法，做事作风等等，这些都有利于提升我们的设计和制造能力。由于有了这些经验，后来我们陆续进入一些军工和航天研究所。

   除了工作的沟通外，与军人的业余交往也很有意思，军人的严谨作风常让我肃然起敬。唯一的难题是喝酒，许多参谋都很有酒量，而我在此之前是较少喝酒的，交往多了酒也开始越喝越多。有一次我在研究所的餐厅吃晚饭，自然少不了互相劝酒，大家喝得正酣时，我发现和我很熟的一位参谋不见了，我到门外找时看见他正扶着树根在吐呢，我对自已的酒量的长进也吃了一惊。

 

三十. 盖洛普的Q12

       2002年下半年开始，联想请美国盖洛普咨询公司进行了一项名为“Q12 ——工作环境建设测评与管理系统”的咨询。

　　盖洛普在过去的数十年间，访谈了数十个行业，8万名以上的经理人和逾百万的企业员工，询问了1000多个问题后，从中找出哪些哪些问题的得分高低可以明显区分出优秀企业和表现不佳企业，最后盖普洛总结出12个核心问题，即著名的Q12：

　　Q1. 我知道公司对我的工作要求。

　　Q2. 我有做好我的工作所需要的材料与设备。

　　Q3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

　　Q4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

　　Q5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

　　Q6. 工作单位有人鼓励我的发展。

　　Q7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

　　Q8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

　　Q9. 我的同事们致力于高质量的工作。

　　Q10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。

　　Q11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

　　Q12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

通过对企业全体员工对12个核心问题的问答，可以了解企业员工敬业度。在盖洛普的成功路径中优秀的员工来源于优秀的基层经理能否发现才干，因才适用，培养出敬业的员工，如此才能带来忠实的客户，从而促进企业的持续发展，最终获得利润持续增长和股价增值。

盖洛普的名言：“选择公司，离开经理”，就是每个员工入公司时都是由于看好公司而加入，由于其直接上司的管理不足而离开。当盖洛普的顾问向我们讲述这个观点时，确实给我们很大的震动，

Q12调查结果出来后，每个经理以上的管理干部都收到了一份自已所管理部门员工的调查结果报告，并要求根据报告制定相应的改善计划。例如，我收到的报告中对第四项：“在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。”得分低于50百分位数，也许是平时我对下属的要求过于严格，一些下属认为不易得到我的表扬，故此项得分不高，报告提议我通过每周都找主要的下属谈话，发掘他们优点和成绩给予表扬，这不仅对下属的工作是一个鼓励，同时自已也提高善于发现下属的优点和成绩的管理能力。我将这12个问题制成一个小卡片贴在桌边，每天看一看，想一想，对提高管理工作帮助很大。

后来，我从事咨询工作时常将Q12介绍给企业的管理者，记得有一次一位大型国企的部门总经理开玩笑地对我说，你将我们害苦了，你将Q12介绍给我们老总，他经常拿Q12来问我们部门的员工，如果员工回答是不，他就来找我们麻烦。看来，Q12在这家企业确实发挥了很大的作用。

    

 未完，待续

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