随着各省市政府纷纷设立以《卓越绩效评价准则》为依据的质量奖，推动了许多企业和机构推行卓越绩效管理模式的热潮。笔者在多年的质量奖评审和卓越绩效模式咨询的工作中总结了一些企业在导入卓越绩效模式中可能存在的误区和对策，供大家参考。

一. 将企业的价值观表面化

许多企业的价值观与其说是价值观不如说是贴在墙上的口号。做了许多漂亮的海报和标语，但是没有融入企业的管理之中，不为企业员工认同，甚至许多员工不知道本企业的价值观是什么。不仅一些企业有这类误区，一些咨询顾问也起到推波逐澜的作用。我曾到一家在电子企业交流，其中一位负责人告诉我：“某某老师教我们，评审时将企业的价值观贴在每个显眼的场合，让全体员工都背熟”，但他也很困惑：“企业的价值观怎么是这样的呢？”。

企业价值观应该包括三个层次，即由里及表的核心理念层、制度和流程层和物质层，首先是企业的核心价值观，然后是在核心价值观指导下的制定企业的营运管理相关的各类制度和流程，要求企业的营运必须符合企业的核心价值观，同时企业的核心价值观必须通过多种形式或途径来体现，例如企业价值观宣传手册、产品形象、员工的行为、典型事件或人物的宣传、标语、海报、研讨会等物质形式。而一些企业往往舍本逐末，追求表层的某些表面形式使企业的价值观成为口号。

企业要将价值观转化为全体员工的共识，同时还要细化为每个员工的行为准则。我们来看看GE（通用电气）是如何做的：

将“将心比心，竭诚为顾客服务”价值观转化为行动纲领：

1）绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

2）对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要

3）以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

4）不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

5）每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，

6）就不需要再去寻找我们的竞争对手了。

7）不要忘记说“谢谢你”。

 

二．没有自已的特色

一些企业价值观，大多数都是“诚信、专注、拼搏、创新”等常见的词语，这些确实都是许多企业应该提倡的，放之四海而皆淮，但没有体现企业的特色，我每次评审时看到这些雷同的价值观就问：“如果我们将这些价值观放在其他企业是否也适用呢？或者，我们认为这是另一个企业的价值观是否也可以呢？”。企业的价值观受到其创始人的理念的影响，在企业的发展历史中不断积累的经验而形成的，与企业的发展战略一致，进而升华成一种企业员工共同的价值观和行为准则，这样的价值观才会有凝聚力，从而形成一家企业的软竞争力。华为的价值观：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

 

三. 没有理解和区分什么是企业的使命、愿景和价值观

我曾评审的一家企业的使命和愿景：

企业愿景：超越装饰梦想——某某（企业的名称）的目光始终聚焦在这六个字上，我们的工作就是致力于不断发现并推动美的创造，令消费者、客户、合作伙伴希望的装饰空间更惬意、更动人、更美好。
    企业使命：创造全球建材家居一体化顶级名牌，成为世界级建材家居一体化产品、服务和解决方案的领袖企业。

我当时向负责人提了一个问题：“如果我们将企业的使命和愿景的描述对调是否也可以呢？”。我的意思是他们的企业愿景更像是企业使命，而企业使命则更像是愿景。我们可以看看标准是如何定义的：

使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。

愿景指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。

例如，深圳高速公路有限公司的使命和愿景：

使命：建管优质高速公路,提升社会运输效率。

愿景：通过全面培育并持续提升关于公路融资,投资,建设,营运服务产品的采购与集成能力,使公司成为中国公路行业及公共基础设施建设领域的标杆企业。

 

四. 评审报告中只对标准作出解释，没有要操作性的描述，缺乏事实和数据。

例如，标准中的条款：

3.1顾客契合：如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系？

a. 产品供应及顾客支持

(1)如何识别和创新产品供应以满足顾客群和细分市场（在“组织简介”已定义）的要求，并超越其期望？如何识别和创新产品供应来吸引新顾客、拓展与老顾客的关系（适用时）？

 

以下是某家企业的自评报告中关于这个条文回答的摘录：

（1）公司市场细分的大致过程有以下几个基本步骤：
①按照组织的发展战略，选定产品或服务的市场范围；
②了解并明确顾客的主要需求；
③确定分市场，掌握并了解分市场的特点；
④测量各分市场潜在顾客的需求量；
⑤分析、预测市场的总需求量；
⑥结合其他环境因素预测发展趋势。

公司通过直接向顾客提问或通过“观察式”的研究，根据现有的以及潜在的顾客需求、渴望、希望忧虑、满意度、忠诚度等将顾客分为不同类型的顾客群，并针对性的开发满足每个顾客群特定需要的产品。公司并派专人进行跟踪，将每个顾客群期望及需要进行详细的记录，并制定计划来有系统的满足它们。同时，公司还积极调查竞争对手的顾客群，并制定计划来对其积极进行争取。

在这段报告中，我们难以了解企业的具体实施方法是什么？

 

五. 只有框架，缺乏管理方法和工具

卓越绩效模式源自先进企业的成功经验，企业在建立卓越绩效管理模式时，要依照标准条款的指导，考虑到企业的实际经营环境和应用的需要来实践，根据卓越绩效模式指导我们建立一个完善的企业卓越管理的体系，没有完整框架不成体系，但是仅有框架没有可操作的流程则是空洞的。根据卓越绩效模式的指导性条款，应用合适的管理工具，建立可操作性的流程才能使卓越绩效模式成为既有骨架也有血肉的体系。实施卓越绩效模式要按照方法－展开－学习－整合逐阶段进行。首先，必须根据企业实际情况，选择有效的管理方法和工具，然后运用这些方法和工具达到条款的要求，并在应用中不断学习和提高，进而推广到整个体系，融入整个体系的各个方面。我们在评审时往往发现一些企业存在这几方面的问题：其一，缺乏管理方法和工具，不知道运用哪些管理方法和工具来达到条款的要求；其二，生搬硬套地采用一些管理方法和工具，这种情况更普遍。从书籍或其他企业的案例中照搬，也不管是否符合自已企业的情况，或者是否理解和掌握这些管理方法和工具，不加理解地生搬硬套的结果不仅没有起到作用，反而让许多员工在实际操作中误认为这些管理方法和工具没有实际作用，引致反感，最终形同虚设。第二类错误不仅有企业本身管理水平需要提高的原因，一些咨询顾问自身没有实际经验，只会生搬硬套理论和工具也有很大关系。在一次评审中，一位经验丰富的老评审专家看完材料后，愤然批评给这个企业辅导的一位顾问：“他没有在企业呆过一天，如何有能力让这些工具‘落地’呢？”。尽管此话有些偏激，但是缺乏实际经验的咨询顾问在如何指导企业选择合适的管理工具，并使其具有可操作性，让这些工具“落地”，确是一个普遍存在的问题。卓越绩效模式的推行，不仅要有对卓越绩效模式深刻理解的专家，更关键的是要有企业管理实践经验丰富的实战型领导者和专家，才能摆脱这种纸上谈兵的局面，在实施方案时有效地推动和协调企业内部各个部门一起执行，达到目标。

 

六. 走形式的战略规划

改革开放三十多年，中国诞生了众多的成功的企业，这些企业往往得益于我国经济高速发展的大环境和国家政策的支持，或者最高决策者对行业发展的深刻洞察力和远见卓识，随着市场竞争日益激烈，战略管理被提到日程上来，但对企业来说仍是一个正在研究的课题。众多的战略管理书籍和案例为企业提供了参考，但也有许多走形式的战略规划，生搬硬套地采用战略规划的工具。例如在一家颇知名的企业评审时我看到他们进行竞争分析时应用了常用的SWOT（优势、弱势、机会和威胁）分析工具时，竞将这个分析工具称为“内部优势分析”，显然是没有真正了解什么是SWOT分析，SWOT分析所讲的优势和弱势是相对竞争对手而言的，机会和威胁是依据外部环境而作的分析，怎能称作内部优势分析呢？  

也有些企业在做战略规划时采用了较多的分析工具，例如应用PEST、波特五力模型、 SWOT分析等一大堆工具，再列出策略和措施，看似很科学、很成体系、也很唬人，但是前后分析缺乏逻辑的关联。我看后往往不由得问：“如果我们不做前面的各种分析，我们是否也可以得出同样的决策和结论呢？”，也就是说，其实决策和结果早就存在了，我们只是在走流程形式而已，对提高企业的战略规划能力毫无益处。

另一个错误是许多企业都喜欢作行业的领导者的企业定义为自已的竞争对手，将强者作为竞争对手可以显得自已也实力不凡，但也会误导我们作出错误的决策。例如，行业的领导者的主要客户是那些喜欢选购高端品牌、愿意接受高价格产品的忠实用户，如果我们的企业主要以低成本或者高性价比进行竞争，两个企业的客户群很少重叠，又如何会展开针锋相对的竞争呢，如果我们将其视为竞争对手，只会让我们作出错误的市场决策，最终失去属于我们自已的市场份额。因此，真正的竞争对手应该是和我们的企业争夺相同的客户群的企业。

达成战略目标的一个关键环节就是识别关键成功因素，所谓关键成功因素就是达成战略目标的必要条件，能否正确识别关键成功因素，如何测量这些关键成功因素，找出企业目前在这些方面的差距及如何提高，是企业制定实施策略的主要考量之一。

许多战略的失败还表现在战略实施过程中可能遇到的问题或困难估计不足，没有在战略规划时针对这些困难提出解决方案，往往在实施战略时措手不及，令整个战略实施计划受阻，甚至失败。类似的情况还有就是对可能出现的战略风险没有充分估计，当某种影响到战略成败的风险发生时无法应对，导致战略失败。在许多企业的评审中，没有在战略规划中提及可能遇到的重大问题或有可能发生的战略风险及其应对策略的企业不在少数。例如在某地的质量奖评审中我看到一家颇知名的摩托车制造企业的战略规划时，不由得问他们的老总：“您认为我们企业不能实现我们的战略最可能发生的情况是什么？”。因为，我发现他们在整个战略规划中都没有提及中国或者其他国际市场中许多政府都在出台限制摩托市场的发展的环保政策，这些政策一旦颁布，则他们的战略发展目标将面临严重的挑战。

正如一位战略学家所说：“战略就是命运”，企业战略规划关系到企业的生存和发展，不是走流程，不是纸上谈兵，需要领导者依靠其丰富的实践经验和远见卓识作出正确的决策。

 

七．没有重点的客户满意度或忠诚度调查

客户满意度和忠诚度调查是企业以客户为关注焦点的主要内容之一，许多企业都会定期做这方面的调查，并对调查发现的问题进行统计分析和改善。不少企业还采用六西格玛的各种统计工具，针对问题运用DMAIC的流程做出改善。

但是，是否客户的满意度和忠诚度真的提高了呢？仔细分析这些调查问卷，我们会发现调查问卷中的问题并不一定是客户最关心的问题，我们制作问卷时往往会闭门造车，列出许多我们认为客户关心的产品或服务方面的内容，但客户的真正需求是否就是我们列出的各项内容呢？我曾辅导过一家电子企业，他们每个季度的客户满意度调查报告显示，满意度得分都在95分以上，但事实是每个月都有客户对这个企业的交货期和产品质量提出投诉。为什么会有这样截然相反的结果呢，因为设计这个调查表的员工是根据公司表现好的方面来设计调查内容的，自然得到客户的评价也是较高的。我提了一个建议：“您们能否在这个调查表增加一个备注栏或可选栏，让客户填写他们还有哪些关心的内容在调查表中没有列出来的？还有哪些是他们认为不满意的？”。一个季度后，回收的调查表果然有一些客户提出了许多要求在调查表中增加的条目，并提出了以前没有反馈的问题。尽管满意度评分下滑到历史最低点，但企业终于得到一份真正能推动客户满意度提高的报告。

因此，我们在做客户满意度或忠诚度调查时，应该通过各种形式与客户沟通，聚焦于客户的关键满意因素，在此基础上编制的调查表所调查的内容才是客户真正关心的内容，客户作出的评价才有真正的意义。

类似的问题在进行员工满意度调查时也会出现，即没有针对员工关键满意因素进行调查，因而得出的结果也是不完整的。

 

八. 虎头蛇尾的绩效管理

卓越绩效准则中所指的绩效包括了四种类型的绩效：即产品、以顾客为关注焦点、财务和市场和运营四个方面的绩效。目前企业普遍使用的绩效管理工具是平衡记分卡，平衡记分卡由美国诺兰顿学院的两位教授在1992年提出，平衡记分卡括了顾客、财务、营运流程和学习与成长四个维度。许多企业都运用平衡记分卡时可能存在这些误区：

其一，与战略目标脱节。平衡记分卡的创始人提出了“战略图”的概念，什么是战略图呢？战略图就是描述公司是如何创造价值的，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略，即我们如何通过提高顾客、财务、营运和学习与成长四个维度的绩效来实现战略目标，也可以理解为，我们的战略目标必须包含了这四个维度的目标企业才能获得均衡和持续的发展。企业容易犯的错误是我们的绩效指标没有覆盖我们所有的战略目标，或者战略目标较片面，主要强调市场和财务方面的目标，营运效率方面的目标较少，而在如何提高我们的学习能力和创新能力方面的目标就更少了，不利于企业的持续发展。测量什么才会得到什么，没有测量就没有结果。我们必须对战略目标进行测量和管理才有可能达到目标。

其二，没有形成自上成下的绩效管理体系

许多公司建立了公司级的绩效管理体系，但是公司的各项目标必须层层分解至各个部门然后再分解至各个岗位。评审时往往发现公司某些目标找不到负责的部门，部门的某些目标找不到负责的岗位，这些没有人负责完成的目标只能是虚设。有些部门在设立目标时不能聚焦于公司的战略目标，设立了一大堆的绩效目标，但许多目标与公司的战略目标无关，使这些部门流费了公司的大量财力和人力，部门与部门内各个岗位的目标也存在类似情况。另一种情况是各部门各自为政，目标互相重叠，正如俗话说的：三个和尚没水喝，没有人真正负责。绩效管理的一个难点就是如何将员工的绩效管理与公司战略目标保持一致？能否每个部门，甚至每个岗位员工的绩效都能运用平衡记分卡层层展开呢？答案是肯定的，请看以下两个案例：

一）企业信息管理部门的平衡记分卡

    财务角度：IT项目成本控制率；

客户角度：内部客户服务满意度，外部客户服务满意度，IT项目准时完成率；

流程角度：应用软件维护程度，网络故障率；

学习成长角度： 员工培训时数，员工技能提升程度。

二）一个销售人员的平衡记分卡

财务：销售额

客户：每个客户的平均产品数/客户满意度

内部流程：每天的电话数/签约的百分比/合格的潜在客户数

学习与成长：培训完成率/培训合格率/完成的产品演示数

注：关于公司层的平衡记分卡和战略图，请参考笔者的文章《企业战略规划的成功模式与案例》。

其三，缺乏与竞争对手和标杆的比较

造成这个问题的主要原因是竞争对手和标杆的数据比较难获得。在广东省政府质量奖评审中，一个企业的负责人对我说，竞争对手的数据如销售、财务等数据可以通过上市公司年报，行业协会定期报告，市场调查公司等多种途径获得，但是在企业营运和学习与成长方面的数据较难获得。他说，其实我们同在一个行业内，平常各类机构组织的会议上我们也常交流，但是没有达成共识，再说，我们各自衡量的指标以及计算方面也有很大差别，拿来比较出没有实质的意义。这位负责人说的确是实情。解决这个问题的方法是制定绩效指标时尽量选一些行业内较通用的指标，例如企业评奖申报表上所列的指标都较有代表性，例如库存周转率，新产品开发周期，新产品占总销售的比率等，另一个方法是多与一些行业协会和调查机构合作，许多机构都会从事这方面的研究。