解读卓越绩效模式的十一项核心价值观

 

卓越绩效模式是建立在十一项核心价值观基础上的，这些核心价值观贯穿于卓越绩效模式的七大部份之中，是我们理解和实施卓越绩效模式的指导思想，简而言之，十一项核心价值观是卓越绩效模式的灵魂。

这十一项核心价值观分别是：

 

第一，前瞻性的领导（visionary leadership）：

 

1）确立方向，树立以顾客为中心的价值观，明确制定的使命和愿景，并平

衡所有利益相关方的需求。

2）领导制定组织的发展战略和目标、建立管理体系，领导组织的各项营运

活动，指导组织的持续发展。

3）领导组织建立绩效管理系统，调动全体员工的积极性，激励员工为实现

组织的战略目标而奋斗，鼓励全员参与、改进、学习和创新。

4）保护股东和其他利益相关方的权益。

5）诚信自律，以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，实践组织的核

心价值观，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

 

领导者的首要职责就是领导组织确立组织的使命、愿景和核心价值观。杰克﹒韦尔奇曾说：“依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。……实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。”。

领导者必须为组织指明发展的方向，领导企业制定战略，指导组织实现战略发展目标。战略就是命运，正确的战略引领组织实现持续发展，错误的战略将给组织带向灭亡。

 

第二,顾客驱动的卓越(customer-driven excellence):

 

1）组织的产品、服务的质量是由顾客和市场来评价的；

2）为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，提高顾客满意度和忠诚度；

3）了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

4）有效地处理顾客的投诉，努力消除顾客的不满意，通过客户的反馈驱动组织改进和创新；

5）为顾客提供个性化和有特色的产品、服务；

6）提高对顾客需求变化和满意度的敏感性，增强市场应变能力。

 

第三，组织和个人的学习(organizational and personal learning)：

 

1) 持续改进和不断创新。

2) 构建组织的知识管理体系，积累和分享知识；

3) 实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳

做法的分享和标杆分析。

4) 组织的学习可达成：
  通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；
  开发新的商机；
  减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；
  增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；
  提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

 

第四，重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)：

 

1）在内部，要提高员工的满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；

创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共用，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

2）在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与各种伙伴

关系；

3） 建立战略合作伙伴关系的原则是；实现互利和优势互补。增强双方势力

和获利能力；

4）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道

上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

 

第五，敏捷性(agility)：

 

1）按需生产，少量多样化的需求推动企业采用精益生产方式（JIT），以及

提高柔性制造能力；

2）实现快速反应，缩短产品和服务的研发和营运的周期，应用同步工程和业务流程再造（BPR）等；

3）培养掌握多种能力的员工更为重要，以胜任工作岗位和任务变化的需要；

4）信息技术的发展为敏捷性提供了技术基础，如ERP提高了企业营运的效

率，因特网的普及创造了网络营销，让顾客更便捷地了解组织的产品和服务；

 

   

第六，注重未来(focus on the future)：

 

1）  组织立足于长期的、可持续的发展，消除任何只注重短期利润的近视观

点；

2）  制定组织的发展战略必须分析和预测影响组织发展的各种因素；

3）  组织确定的战略目标的要实现持续增长和市场领先地位，给利益相关方

以长期信心；

4）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视员工和合作伙伙伴的同步发展。

 

 第七，促进创新的管理(managing for innovation)：

 

1）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，

为利益相关方创造新的价值；

2）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也是很重

要。管理创新包括：管理理念、组织架构、运行方式和业务流程等多方面的创新；

3）应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，鼓励

全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

 

著名的经济学家约瑟夫.A.熊彼得在其《资本主义、社会主义与民主》一书中指出：“首要的并非（价格）竞争，而是新商品，新技术，新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。”组织的创新不仅是组织发展的需要，更是组织赖以生存的根源。

     

第八，基于事实的管理(management by fact)：

 

1）没有测量就没有管理，只有测量的目标才可能达到目标，组织的有效管

理依赖于绩效的测量、分析和持续提高；

2）绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），

反映产品和服务、顾客满意、营运效率和财务绩效的表现，并进行分析和改进；

3）绩效测量所依据的资料和资讯必须真实、可靠；

4）对绩效进行趋势比较、标杆的比较、竞争对手的比较，发现差距和分析

原因，进行持续改进；

    5）应用六西格玛管理等多种量化管理理论和工具进行管理。

 

第九，社会责任(social responsibility)：

1）组织要作好企业公民，为社会和所在社区尽义务，积极从事公益事业，

组织应倡导其所有员工积极参与社会的公益活动，尽公民的责任。；

2）组织的营运要遵守法律和法规，但不能仅满足于法律法规要求，应注重

持续改进、超越标准；

    3）组织要遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

4）应从产品设计、制造、营运、服务各环节要考虑到环境、资源和安全等

方面的要求。

 

   

第十，注重结果和创造价值(focus on result and creating value)：

1）经营结果是评价组织绩效的重点；

2）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，

处理好短期、长期目标的关系；

3）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服

务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

4）“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”

的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

 

    

第十一，系统的视野(systems persective)：

1）以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

2） 将组织看成一个整体, 高层领导重视战略方向和顾客,以结果为导向驱

动组织的营运和管理；

3）链接标准要求,确保计划、执行、测量和改进的一致性（纵向）

4）绩效管理体系中的各独立部分应以充分关联的、具有协同效应的方式运作（横向）

5）运用测量指标，将关键战略，关键过程相链接，并与资源配置一致，以

改进整体绩效，使顾客满意。

6）某个管理方法或工具能够评价、改进、共享，从而能实现成熟度的提高，则其是系统的。