波德里奇奖自1987年设立以来，已经成为各个企业组织标杆学习的标准。无论组织是否申请波德里奇奖，波德里奇奖的七个平均要素也被各种组织奉为追求绩效卓越的质量实施工具。获奖组织更成为卓越质量的领跑者。通过分析它们的质量活动，可以概括出八个方面的共同特点，以帮助各个组织互相学习，并走向成功。
1.学习要点一 ——树立质量的愿景
几乎每一个波德里奇奖获奖组织在全面质量管理活动中，都有明确的质量策划，从而建立起组织的愿景。在这个愿景中，表达了组织对质量的要求，在愿景的指导下，形成质量计划。表3—1给出了三个组装的使命陈述。
质量愿景实例
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组织名称 |
质量愿景 |
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Cadillac |
Cadillac汽车公司的使命是设计、生产和销售世界上最精致的汽车，与众不同、舒适、方便，性能讲究的超群的水平。Cadillac将持续改进产品和服务的质量，以满足并超越客户的期望，成为成功的获利企业 |
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Motorola |
对质量的奉献是我们公司的生活方式，这不是标语口号，而是实际行动。我们持续改进日常项目以达到变革，更好，及生产革命性的变化，以追求质量的卓越
生产和提供最高质量的产品和服务是Motorola公司的目标，在行动上，Motorola追求质量卓越的目标。这来自于每一位员工的努力奉献，各级管理层的参与和支持 |
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Zytec |
Zytec是一个与价值竞争的组织。它以市场为导向，提供一流的质量和服务；建立客户的紧密关系；从而提供技术优异的产品 |
2.学习要点二 ——从开始阶段，就有高层领导者的参与
在波德里奇奖获奖组织中，每一位最高领导者都会积极地参与到全面质量的努力，Globe Metallurgical是一个很好的例子。在公司开展如何提高效率的活动中，公司的总裁Arden Sims亲自参加了为期一周的质量培训，他用自己多年在小钢厂的亲身体会和受益，对TQM的概念做了自己的解释，正是Arden Sims本人，开始推动整个公司的TQM。
另外一个最高管理者参与的例子出自于Globe公司的罢工结果。这次罢工使得由工人和管理层共同管理工厂达两年之久。在罢工结束后的第二个周末，产量提高了20%，在非正式的小组会议上收集了许多使生产线更加有效的建议。在一具体的生产流程中，Globe公司规定工人在金属装入冷却模具后，再分成小块，然后送到仓库存放。公认的提议是，为什么不直接用卡车拉走呢？这一方法非常有效，公司为此每年节约30万美元。
3.学习要点三 ——聚集于客户需求
波德里奇奖的获奖组织以几种方式聚集客户的需求。其中最普遍的两种为数据收集和数据分析。
数据收集包括调查、电话访谈和面对面的交流。最为常用的为公司自身实施的调查。例如，Universal Card Services公司（UCS）每年做两次“客户执行委员会”的调查；Solectron公司（旭电）坚持周期性的客户调查、管理层出访、与客户的讨论、标杆学习、技术趋势分析等；Cadillac公司（卡迪拉克）则成立常设的聚集小组，进行产品诊断及调查，更重要的是每年他们要实施对250万个客户访谈。
当问题发现后，会有流程化地方法以分享和解决这些问题。例如，在Solectron公司这个流程包括：
①将问题登记在案
②告知客户将会采取改正行动
③按必要的步骤实施以解决问题，是客户满意。
下列是其中的一些行动：
①参与的员工承诺解决问题；
②授权这些员工，采取他们认为必须的行动；
③找到最有效步骤解决问题。
4.学习要点四 ——制定策划和实施流程
每一个波德里奇奖的获奖组织都有全面质量的策划，首先决定要达到的目标，然后是组成一个行动的计划。例如，Zytec公司设立的四个特定的目标：
①提高产品和流程质量，成为六西格玛公司；
②降低整个交付周期；
③增进客户服务水平；
④使用TQM标准改善整体运作。
波德里奇获奖的企业的策划会伴随这建立协调一致的努力，以确保组织中的所有部门都有计划，从而有效的取得其质量目标。公司越大，流程越全面。
有一些公司设立了质量办公室，或者指派一个高层经理作为“质量官”，以承担制定必须的基础建设。例如，Xerox公司（施乐）的系统事业部就设置了一位质量总裁，此外，每一个分部都有一位经理（有一些是全职，有一些是兼职）负责质量活动的推动。这些职能经理们同时组成了一个实施小组以引导整个事业部的流程。
Motorola公司（摩托罗拉）采取了另一种正式的方法来建立组织。Motorola公司所采取的特别的步骤包括：
①建立一个大部门的和公司级的质量总监和质量委员会；
②要求所有大部门、事业部和员工提交实时的经常性的质量推动计划；
③成立一个内部的公司范围的质量回顾，把这个任务落实给Motorola公司质量委员会具体实施这项活动；
④整合质量目标成为长期（五年）和短期（每年、季度、月度）的计划。
Motorola公司质量委员会还承担着公司设立的CEO质量奖的评比工作。委员会还起着在所有的运作部门质量改进活动的催化剂的作用。Motorola公司要求其质量委员会的目标还包括：
①制定并向公司管理层推荐质量和可靠性政策，并有公司管理层进行推动；
②参与制定总体的公司的质量计划和项目；
③制定和实施所有员工的质量教育和培训项目；
④制定质量测量系统，以向管理层提供一个准确的公司质量绩效状态。
Motorola从不利环境下挣脱的五个步骤如下。
①道歉 挣脱首先需要对错误有认识。道歉应该使用单数第一人称“我”，才有力度。仅仅说“我们对不起”，则缺乏诚意。
②紧急修补错误 即使申请平缓进行，紧急的感觉也是至关重要的。当实施修补时，“它非常关键！”你的客户相信你正在尽一切的努力来解决问题，没有半点延误。
③移情神入 同情心的表达是所有服务的金科玉律。“无论发生什么事情，我都要找到问题。”一句话，让客户体验到关心、诚恳和被重视。
④弥补过失态度 一个悔悟的姿态清楚表达出：“我们要为您做出补偿。”清楚地保证
由“我们”负责，不会让客户再付钱。
5后续措施 当客户只有轻微抱怨时，这一条可能重要，也可能不重要。无论如何，当客户利益收到损害时，跟踪行动是非常重要的。它给客户提供了一个完成道歉活动的感受，及修补响应活动的真诚。
在质量计划形成的同时，如何实现全面质量的实施和控制步骤也同时决定了。例如，在Westinghouse（西屋）公司的核燃料事业部，质量委员会为事业部设立目标监控和报告进程。公司使用八个关键测量指标，以审核绩效。其中包括燃料可靠性、文件的无错误、生产元件的第一次产出率等。
在Federal Express （联邦快递），质量绩效以12个服务指标来衡量，每一个指标都赋予1-10的权重，破损的包装、包裹丢失、分拣错误等，都赋予10个权重，因为比起其他的指标丢失或根本没有、包裹没有按要求时间交付、客户抱怨因为没有得到满意的答案而又重新提出的问题。公司每天都要对这12个指标进行跟踪，每天进行绩效统计和报告分析。
5、学习要点五——培训员工使用SPC工具
通常情况下，统计工程控制（statistical process control ，SPC）是员工首要学习的工具之一，然后，将其在工作中加以应用，接下来是进行结果的讨论；帮助员工解决在使用中所遇到的问题。
此外，如果公司提供一个系列的SPC课程或者是项目，开始阶段涉及一些简单的应用，而进一步地再深入到更加复杂的工具或技术。
例如，在Zytec，第一个阶段的基本工具：数据收集、抽样理论、数据图形化、柏拉图分析及原因——结果分析（鱼骨图）。这些基本工具覆盖了散布图、频率分布、变量控制图、分布控制图、工序能力研究，以及对于特定工作任务相关的问题处理的恰当技术的选用方法。统计技术的培训会持续相当长的时段，而SPC的“工具箱”在其中起着很重要的作用。第二阶段是帮助员工系统地学习解决问题的工具，并且立刻运用于具体的实践中。这个阶段的核心是PDCA循环，最主要需要考虑的是五个步骤，以及必须回答的关键问题：
1定义问题 什么是正在运行的流程？产品的质量特性是什么？什么是主要问题？产品或流程所揭示的趋势是什么？
2形成假设 问题的原因是什么？过去的数据分析揭示了什么？
3对假设进行实测 原因——效果关系是什么？现在的流程做得如何？
4引入变革 需要做什么？这些变革都需要以什么样的顺序实施？需要多长时间？
5评估结果 事情正如同预测的那样进行吗？哪些数据支撑这一评估？这些结果如何才能运用于连续的PDCA循环中，回到第一步？
另外一个工具箱概念是识别最有可能回答关键问题的“问题解决”工具。Zytec公司提供的实例见表3-2
“问题解决”工具
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回答的问题 |
使用的SPC工具 |
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活动是如何进行的？ |
流程图 |
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什么是最大的问题？ |
柏拉图 |
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原因是什么？ |
原因——结果分析（鱼骨图） |
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原因与效果的关系如何？ |
散布图 |
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目前的数据显示了什么？ |
控制图 |
6、学习要点六——员工授权
授权是强调人的作用，以达到控制和决策的目的。波多里奇奖组织投入了大量的时间和精力，教育和鼓励员工更多的使用所给予的授权去解决问题。例如,Solectron给予一线工人有权利在任何他们认为有必要的时候停下生产线；公司的客户服务员工有完全的授权来退还或替换产品，而不需要取得他们老板的批准。同时，工程师和销售代表得到培训，以有效地处理客户问题，自己做出决定以满足他们客户的需求。
在Ritz-Carltron酒店连锁店，员工被授权有2000美元的额度去处理问题，它足可以解决一般的客人问题。更多的情况是，进驻的客人感冒了，需要一碗汤药或一片阿司匹林解热镇痛药；把遗忘的衬衫或其他留在客房里的物品邮寄给刚刚离店的客人。
在UCS公司，员工组成了团队讨论、计划策略去减少公司的“十大最要紧的问题”的名单。当这个名单上的问题被解决后，从“十大”名单上移去，新的问题补充上来，开始一个新的循环过程，形成一个持续的解决问题的台阶。事实上，所有的员工都被授权于作出决策，以降低成本，增加客户的快乐，这也是公司的最重要的目标之一。其结果是帮助了UCS公司维护了全美最好客户服务企业的美誉。
7、学习要点七——奖励员工
奖励和激励有许多不同的形式，包括资金奖励、休假、假期旅游、专门的停车区（例如一周或者一个月）、照片上“本月最佳员工榜”、“杰出员工光荣榜”等。
每一个波多里奇奖企业都有其独特的奖励系统，一些特点表示了他们在这方面的努力：
1奖励总是正面的授予那些取得成功结果的员工和小组；
2奖励是公开的授予的，让全公司、全部门都知晓；
3奖励需要仔细地设计，以满足追求奖励的每一位员工的需要，达到激励的目的；
4奖励应该在事情发生后的第一时间内尽早授予；
5奖励和成就之间的关系必须让员工清楚的了解。
8、学习要点八——将持续改变成不断的挑战
几乎所有的波德里奇奖获奖组织都有一个共同的特点，那就是持续改进。特别引人注目的一点是这些企业的持续改进是日积月累的、渐进式的，而不是爆炸性的、破坏性的。他们的特点是“迅速的缓动”，而非戏剧性的、革命性的进程。波多里奇奖获奖组织运用各种持续改进的工具，其中两个最普遍的工具是标杆学习法和六西格玛。虽然没有特别的要求，但有一些例子表明，这两个工具一前一后地使用所带来的效果。
标杆学习用于比较自己公司的目前状况与最好企业之间的距离。有许多标杆学习的资源可以比较，例如企业内部做得最好的部门、内部的竞争对手、外部的合作伙伴和市场竞争者。它们的流程常常是可以直接拿过来使用，或是经过修改后运用与自己的企业。例如，IBM Rochester，在设计计算机机型时，找出了六七个标杆学习对象，使之成为当时世界上设计最成功的一款计算机。其标杆学习对象中包括：Xerox，具有标杆学习的通用流程；Motorola，有六西格玛的运用经验；IBM Raleigh， 有世界第一流的缺陷预防流程；IBM Manasasas，有出色的硬件技术；几家日本公司，从中学到了库存的JIT、NorthwTest Airlines，在镀镍工艺处理上提供了非常有价值的经验。
标杆学习也可以应用为“测量缺陷数/百万”(1ppm=1×10ˉ6)的量化基础。这个错误率表达为“sigama”(西格玛)。简单地说，西格玛越大，每百万中的错误越少。例如，三西格玛错误率为66810ppm；四西格玛错误率降为6210ppm；五西格玛为233ppm；六西格玛错误率为3.4ppm。当公司从三西格玛上升到四西格玛，质量因子提高大于10；从四西格玛上升到五西格玛，质量因子提高几乎达到30；从五西格玛上升到六西格玛，质量因子提高接近70倍；事实上，六西格玛的错误率几乎为零。
波德里奇奖获奖组织运用标杆学习比较去目前的绩效，努力达到六西格玛，其中有两个主要原因：第一是提高质量，以增强企业的声誉，获得更多的市场份额；第二是提高质量以降低成本、增加利润。例如，Motorola已经发现，运作与四西格玛水平下，内部和外部维修费用成为销售额的10%，而运作与六西格玛水平下，内部和外部维修费用则小于销售额的1%。
波德里奇奖获奖组织的八个学习要点，对于帮助希望成为世界级的竞争者，或本行业领先者是非常关键的。八个学习要点需要一个步骤接着一个步骤实施，波多里奇奖获奖组织取得其质量领先有五个总结：
1全面质量开始于最高管理者，必须有非常详细的组织计划；
2在整个TQM流程中，最重要的人物是客户，所有的工作、努力都直接地围绕这满足这个关键人物的需求；
3在鼓励员工迎接TQM挑战中，培训、授权、奖励是关键要素；
4一些质量工具和技术，如SPC、标杆学习法等，对于帮助员工参与TQM过程、做好工作非常重要的；
5全面质量是一个持续的挑战，每一个胜利都是赢得一场战斗，而这是一场没有终局的战斗。
第5点非常重要，因为它强调TQM不仅仅是业务战略的一个主要元素，不同于质量小组和质量圈，它们在目标达成之后常常会被放弃，而全面质量则是普遍深入的、持久的目标。这个观点长期地支撑着Zytec公司，使其最终成为波多里奇奖获奖企业。
获奖讲演上关于持续改进的著名故事如下：
“每天早上在非洲辽阔的草原上，一只羚羊醒来，它知道，它必须比狮子跑得还要快，否则就会被狮子吃掉。”
“每天早上在非洲辽阔的草原上，一只狮子醒来，它知道，它必须比最慢的羚羊跑得要快，否则就会挨饿。”
“无论你是狮子还是羚羊，当第一缕阳光来临草原的时候，你必须飞奔。”
服务热线: 0755-26647246
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