作为知识创造型产业，软件企业的生产过程难以控制，高涨的人员流动率给软件企业带来远甚于传统产业的影响。如果一个软件企业能够做到把个人知识迅速转化为组织知识，那么核心人员的流动将不会成为企业致命的危机。

　　有一位国内咨询公司的老总对记者说，麦肯锡的顾问没有什么神奇的，关键是他们背靠一个经年积累的资料库，他们可以在里面为任何一种情况找到类似的案例，以此为基础迅速做出个性化的判断—这就是知识管理的力量。

　　知识管理不是一个新概念，但是真正在企业里贯彻执行的却寥寥无几。知识管理是一个花架子吗？软件企业怎样才能建立一个中看又中用的知识管理系统？

　　针对发达国家进行的调查表明，72%的经理承认在他们的企业中知识没有被再利用，88%的员工没有机会从经验总结中受益或接触行业最佳实践。很多企业虽然开始认识到员工的知识是其最宝贵的财富，但缺乏把知识变成企业竞争力的手段。很多企业领导者还不能回答下面的问题：怎样把分散的、为单个员工所掌握的知识变为系统的、为整个组织所拥有的知识？企业中有价值的知识究竟在何处？什么样的企业行为会干扰知识的分享？怎样克服这些障碍？

　　在这样的环境下，知识管理（knowledge management）必然成为提高竞争力的重要手段。企业更多地转向知识管理和加强协作能力来应对知识经济提出的挑战。将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来，能够更好地发挥稀缺专业技术的作用，更有效率地运行信息驱动程序，达成外部及内部团队的高效运作，及优化客户与合作伙伴的关系。因此，知识管理的重要性越来越为业界所认识。如同Gartner Group所述，“随着信息技术带来的经济和组织上的变化，知识管理成为企业管理的一个重要内容。”知识管理能帮助企业实现的主要利益包括:鼓励思想自由流动，利于创新；缩短回应客户时间，改善客户服务质量；加速产品和服务推向市场的时间，增加盈利；承认员工拥有知识的价值，并给予奖励，增加员工留用率；清除多余的或不必要的流程，简化运作和降低成本；重复利用行之有效的解决方案，缩短决策的时间等。除此之外，避免由于人员流动造成的知识流失，更是知识管理的一个关键效用。埃森哲在对多个案例进行深入研究后发现，在企业的主要业务领域，知识管理和绩效紧密相关。

　　KX的巨大力量

　　在全球任何地方，一名埃森哲的新员工不会因环境陌生而无所适从，一切将从KX黄页开始。KX，Knowledge Xchange,埃森哲的知识管理系统，被称为“全球知识共享网络”。KX黄页提供多种查询途径，是查找信息最便捷的方式。通过KX黄页可以迅速找到所需资料库，加入到个人工作站中。资料库种类繁多、内容丰富，全球同步随时更新。资料库包括图书库/实务帮助、论坛、行业分析及其它等类型，可以按照不同市场/行业和/或服务领域分门别类。

　　点评：实际上，这个看起来只是资料检索的例子并不能很好的吸引软件企业的眼球。但是如果你深入了解埃森哲建立这个资料库的过程和原则，才能真正体会到这个资料库的作用。

　　这都是 KX的功劳, 就是它实现了对策略、人员、流程和技术的充分结合。

　　明确的全球知识管理策略：认为知识资本是我们最宝贵的财富之一，知识管理工作具有战略意义；知识管理的战略意图是成为将思想转化为商业价值的引擎；知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。

　　全球分布高素质知识管理专家：知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；全球各地区共分布着543名知识管理专业人员；知识管理专业人员具有专属职业发展模式；公司为知识管理专业人员提供专门课程。

　　全球运行标准化知识管理流程：管理知识资本的标准流程被设定为知识获得、内容审核、知识归档；知识分享的标准流程已深入到业务开发、项目执行、质量保证等业务流程中。

共性:以人为本

　　知识管理不等于信息技术。信息技术提供解决问题的手段，而不是解决问题本身。没有一个涵盖全局的业务环境，没有在长远战略指导下的流程、人员和技术的整合，知识管理轻则无利，重则有害。应该从人的行为角度来看待知识管理。知识管理的成功有赖于人的行为，为了有效地支持人的行为，所有与业务战略环境因素有关的问题都必须要对待。

　　考察知识管理的人的行为框架由内及外地涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。以埃森哲为例，我们的知识管理如何应对这些问题呢？在个人层次上，知识分享已经植入我们的学习程序，以便使所需的技能做到潜移默化。认识到知识分享是个人和组织成功的关键，是推动知识分享的主要动力。公司领导的决心和表率作用，以及对员工分享知识的考核和激励，强化了这个动力。在组织层次上，我们的员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。全球的知识管理团队以其分工明确的方式支持这些小组。对这些小组的业绩考核的关键指标中包括知识分享。在公司知识分享已成为源远流长的文化，因为今天提供知识的人就是明天需要知识的人。在业务层次上，我们的员工通常需要远离办公室，在客户的场所工作。这种业务要求决定我们需要在全球范围内传送最佳做法，以及为此所需要的技术。每一个项目小组都需要在公司已有的集合的知识基础上去搭建新的建筑，而不需要再去发明流程。在策略层次上，我们把咨询顾问个人的技能、知识、经验和公司累积的知识合起来加以利用，以推进客户价值的策略方向，决定知识管理的方式。在环境层次上，我们认识到客户不断地全球化，需求更为复杂和多样，创新所需要的时间比以前缩短，新的技术使全球通讯变得更加方便，我们的知识管理系统必须要对准这些因素。

　　点评：在组织层次上，咨询公司与软件企业的组织结构何其相似！是否可以借用同样的知识管理方式达到知识分享的目的呢？

　　个性：有据可依

　　考察了企业所处的业务战略环境以后，领导者还需根据本企业的业务性质认清在实施知识管理所面临的特殊挑战。

　　工作的相互依赖程度和工作的复杂程度决定着业务性质，我们可以梳理出四种不同性质的业务环境，即综合模式、事务模式、协作模式及专家模式。每一单个的业务环境都面临独特的知识管理的挑战。领导者需要选用不同的知识管理策略来应对这些挑战。

　　点评：人的行为是知识管理成败之源，而对于业务环境的四种模式的划分，恰恰为归纳人的行为提供了一条捷径。

　　实施知识管理项目的框架包括规划、执行、协作、赋能和评估五个方面（如下图所示）。规划，即将知识战略和经营战略结合起来，以创造明确的价值；执行，即与业务流程相结合的知识流程；协作，即得到所有层次的认同和承诺，并将其与广泛的企业文化结合起来；赋能，即技术利用现有的平台和业务举措，并与其紧密结合；评估，即制订有效的激励机制，以期达到预想的目标，把评估标准与激励内容和系统目标结合起来。 

   

   框架的每一个方面都有其专门的内容。

　　* 知识战略:描述与经营战略的整合，识别价值创造机会，量化价值建议和收益模型。

　　* 流程架构:核心业务流程与核心知识管理和内容管理流程的结合，决定综合知识管理解决方案生产力和改善效能的关键。

　　* 人力运行架构:包括组织结构、能力模型、文化考虑和管理模式。

　　* 内容架构:对信息模型、合理的内容结构、分类、实际内容储存、确保内容流动性的安全模型以及搜索和浏览功能进行描述。

　　* 技术架构:对解决方案的关键性功能构成进行描述，对产生这些功能的产品和应用软件进行描述，形成软件选择的基础，对逻辑和物理的构建进行描述。

　　* 商业运行模式:用来监控、评估知识管理能力及运行过程的成功性的评价标准、目标及平衡计分卡；描述那些确保项目和长期成功所需要的激励和矫正行为。

　　* 推进的步骤:详细说明业务能力如何实现，收益模型、实施、交流、发起计划，变革与历程管理。

　　从流程上看，知识管理包括知识的产生、整理、分享和散发四个方面。每个方面都有相应的信息管理系统进行支持。

　　点评：埃森哲的知识管理系统对于软件企业而言是一个参照，她的方法是否适合软件企业的实际操作还需要斟酌。一个世界一流的咨询公司为自己打造的解决方案能够给你带来什么启示？