联想战略招聘的秘密(可在资料中心下载全文)    

                      原联想集团人力资源总监 卫  弘

 

当一个企业成长为国际化的集团公司时，人力资源部到底应该如何基于公司战略进行招聘？联想集团人力资源总监卫弘与您分享经验。

 

     很多企业都讲战略，但是，每个企业对战略的理解是有所不同的。自2000年以后，联想一直在使用一个战略三角形来阐释什么是公司战略。这个三角形的三条边分别代表业务选择、核心竞争力、资源匹配。三个边之间是相互影响的：核心竞争力是否支持你的业务选择；同时，你选择不一样的业务，意味着你需要具备不一样的核心竞争力；你的业务选择和你的资源是否匹配：你的资源匹配是否能形成公司的核心竞争能力．．．．．．对于这些问题的回答过程，就是战略管理的过程。

     集团的一级战略，很核心的内容就是业务的选择。业务的选择确定以后，对于每项业务来讲都会产生业务层面的战略，业务战略核心内容就是产品线规划、确定客户群及围绕不同客户群应该用什么样的产品线进行支持、通过什么样的盈利模式达成业务目标。

     从公司战略到业务战略，其实是一个公司战略在二级层面的分解。而基于核心竞争力、资源平台建设进行的战略分解，叫做专项战略规划，其中包括：组织结构的变化、财务系统的支持、人力资源专项规划的支持。人力资源战略是很重要的专项战略。

 

     公司的战略确定完以后，我们就要围绕战略找匹配的人，比如对人选的评估。每年，联想都基本在战略制定后的第二个财季进行。适合的人员继续留在原岗位做，不适合的人员在这个过程进行调整。第二个评估周期在进行新的一论战略之前。联想一年有两次人员评估，对于领导梯队的建设有很大的影响。

     联想对班子成员有清晰的用人标准，有几个案例可以帮助大家理解我们的标准。

     比如总经理A：我们认为他年轻有为，决定把更重的担子交给他，让他告别轻车熟路的工作，或在工作中承担来自各方的压力，最后，他却选择了相对比较保险又比较安逸的生活，去外企做职业经理人，负责大中国区的业务，我们认为他缺乏极强的上进新。

比如总经理B：他具有极强的个人抱负和工作能力，但是，每当公司的要求与他个人想法发生冲突时，他都想方设法回避冲突，保全他个人和部门利益，我

 

们认为这样的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业发展之中，缺乏大

局观。

比如总经理C：他原来为人和善，官居要职预后，开始不听别人意见，订立的规章自己都不能做到遵守，认为自己的决定下属就应该无条件地执行，与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，我们以为他没有最起码的自知之明。

比如说经理D：他在用人上有清晰的界限，喜欢紧密团结拥护自己的人，对是不是自己人在待遇、评审上区别对待，对自己人无原则地宽宏大量，对异己则横加挑剔。我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个和红颜色一头一尾的两种人。

根据潜力评估结果，我们还要审查公司的继任计划：目前岗位上可以替代的人有没有？来自哪里？在组织外部还是内部？一年之后有可能接替现任人员位置的，以及未来2—3年影响该位置的人，，我们都需要进行评估。在这个审核过程中，你会发现很多很多空白，就是这些空白，直接产生了人员招聘、进进、储备和培养的需求。

 

招聘体系架构既要充分发挥大家的潜力，同时，又要从外面不断引进新鲜 血液。我是非常认同一定要加强内部造血机制的。

联想在1988年时招募的就是应届毕业生。当时招55个人，有36个本科生，19个研究生，包括现在联想集团的董事长杨元庆，神州数码CEO郭为。在联想中国这个平台上，应届毕业生发挥了非常重要的作用。

我们做了一个统计，提升到联想副总裁以上的人员大概有超过40%的人一毕业就进入公司，和公司共同成长的。中层中大概有1/3的比例，基层管理者中大概是1/4—1/5的比例。

但是，联想国际化之后，业务范围突然间发生可很大变化，通过内部培养已经没法满足公司战略转型的需要，短期之内必须从外部引进合适的人才，同时又要对这些空降兵进行文化方面的融合和调整，人力资源工作面临着非常大的挑战。

企业发展一般到一定规模以后，人力资源职能一定分化，基本往三个方向分化，一类人事服务，可以成为内部的支持平台，比如有一个热线电话回答安家所有的发薪问题、福利问题、公积金问题、纳税问题等等。还有一类。制定与公司战略相匹配的组织发展战略、新酬战略等和战略密切相关的领域。另一类是代表整个人力资源部进行决策。这三类业务互相影响，互相支持，才能保证公司战略的实现。

招聘工作在很大程度上会被划分在支持和保障平台中，想联想的人力资源营运中心，实际上就是支持和保障平台。

联想中国招聘的发展主要有两个方向：一个高管招聘，围绕着管理层的招聘。二是分专业的序列招聘，比如联想目前有32个序列，包括：研发、工程、质量、采购、客户销售、渠道销售、市场研究、产品管理、人力资源等，每个专业系列都需要设定不同的人才库，不同的筛选手段。

一个人，进入联想都需要经过一系列过程，有些过程信息化工具可以帮助你完成，有些必须由人力资源部门完成。我是2005年担任联想中国人力资源营运中心招聘调配总监，负责人员招聘与调配。在这之前联想的招聘工作也经历了一个曲折的过程。有一段时间，招聘工作、调配工作下放给各事业部，各事业部用人标准参差不齐，有些部门把亲戚、喷有或者明显不符合公司标准的人招聘进来，曾出现过丈夫做部门经理，他爱人隐瞒身份进入公司，很久才被发现。

2004年，联想就把所有招聘环节收上来 形成招聘平台，人力资源营运中心对所有人有基本的把门权，部门提出需求，人力资源部提供人。

改革后，对人力资源部门的最大压力是保证有足够充裕的人形成公司人才库，在人才库当中要对人才进行不断的调配，针对每一个岗位系列都有人才储备，从而保证招聘目标能够实现。

其实，有时我也是很担心的，一年之内给公司招到两千人，成功率有多少？如果10%并不是很适合这家公司，实际等于给公司引进200颗定时炸弹，这个风险非常大。是炸弹还是公司财富，需要由时间证明，因而招聘公司也是长效的。

 

那么，联想招聘而面临这些新的挑战，到底应该通过怎样的一个体系保证工作的运行呢？我们把复杂的招聘体系进行了三个维度的分解：见图

 

 

  第一：按照业务维度分解。同的同事负责不同的业务，每个业务背后有岗位序列的承接。

  第二：按照地域维度分解。公司组织并不是集中在一个地方，在不同的地方，具体有不同的招聘团队承接，从而实现全国招聘，全国使用，未来的联想希望全球招聘、全球使用，我们认为还有蛮长的路要走。

   第三：按照招聘专业能力纬度分解。包括：招聘规划和分析、招聘规范流程、招聘渠道建设与管理、招聘工具方法的引进开发等。