亚洲一家家族集团公司就曾面临这样的挑战：人们从各种渠道引进“最佳做法”，然后以不同方式对这些做法进行调整。该家族企业的领导者寻求改变原来保守、厌恶风险的企业文化，努力转变为更富于创新和创业精神的组织，为此他们开始重视组织健康，选择持续改善引擎CIE“配方”管控他们的健康战略。该战略的核心是三个主题：改善业务单元之间的知识分享、培养创新与创业精神以及提升员工主观能动性。各业务单元人力资源负责人在CEO 的支持下，大力推动后续学习举措，积极安排地区创新会议，同时为创新者和创业者提供非传统职业发展规划等。通过这种统一连贯的方法，使得组织健康度提升了9%。

我们不应被表象表所迷惑，而应了解根源所在。为了在推动健康改善的各种做法上实现迅速、持久的进步，公司必须识别那些根深蒂固、左右着员工行为的思想观念并加以应对，然后界定新的内容取而代之。

要了解和解决这些观念问题，我们想要借用一下由麻省理工学院学者Otto Scharmer 和Katrin Kaufer 推而广之的冰山理论。在水平面之上（冰山山顶）是组织每天不断重复、强化的可见的行为。水平面之下是员工的思想和感受（包括有意识或无意识的）；他们的价值观和信仰（对他们最为重要的东西）以及他们深层次的需求，包括他们的恐惧和对他们身份的威胁。实现行为和文化变革并推动组织健康改善之前，必须了解这些水平面之下的因素并加以应对。

公司确定相应理念之后，希望能够“灌输给”员工，这就需要采取一整套行动改变工作环境并推动员工遵循这些理念。麦肯锡成熟的影响模型界定了几种实用的干预措施，有助于架构未来模式。譬如，是否有明确的变革故事帮助了解为什么需要新的方法？应引入怎样的激励措施以强化新的方法？是否要求制定培训计划，以改善组织内人员技能？整个企业的领导者们是否就正确的理念给出表率和示范？搞清楚这四个维度，对组织健康改善项目的长期成功非常关键。

随着具有成本竞争力的公司的进入，某全球设备制造商倍感压力，对其在这样一个专业化、资本密集型行业的长期主导地位带来挑战。公司近期上市产品的开发成本是最初预算的几倍，需要大力削减成本以保持其市场地位。领导者们已经努力解决问题，但由于成效寥寥，令他们更感受挫。

在OHI 的支持下，这种情况终于有所突破，他们认识到原因在于组织内一些根深蒂固的理念。领导团队最终确定了五大理念– 其中最为重要的是组织在历史上，首要关注的是按时交付以及产品性能，而且往往不惜以抬高产品成本为代价。在实践中，工程师们觉得他们的工作就是设计很棒的产品，成本是输出而不是输入。为了扭转这种思路，领导者开始展示为客户带来增值以及高效的流程，与准时交付和产品性能同等重要。他们推出了数个能见度较高的举措，通过这些机会他们带头示范什么行为是适合的，同时也突出强调了这样做可以获得怎样的奖励，随后将这些举措推广到组织的各个关键部门– 尤其是设计、运营和供应链管理等。

公司还找到一些简单、低成本的方法，嵌入新的理念，其中包括给参加组织健康全体大会、参与某项举措的员工一个挂绳和红绿卡。红色卡为公司内不利于业绩的理念，而绿色卡为加速业绩发展、公司希望植入的理念。这个简单的方法很快显示出谁拿到了挂绳，谁没有拿到，持续地向所有员工发出请他们参加项目的信号。与此同时这也成了一个反馈的渠道：在举措小组会议中，如果员工举起红卡叫出“红色”行为，就会给每个人暂停执行、给同事们调整方法的机会。员工也可以强调“绿色”行为，借此鼓励其他人继续沿着正确的轨道前进。正是因为采取了这些步骤，该公司目前的产品研发和推出重回正轨，达到了其交付、性能以及成本目标。

改革最终生根落地，需要强有力的领导和示范效应。然而，改革并非仅仅依靠自上而下推动。只有自上而下、由下而上、横向推动全方面推进，才能快速变革且保持可持续性。最好的做法是，识别各层级中最具影响力的员工，通过他们营造全心全意投入的社区、团体或有一个正式或非正式的影响者网络。

这些有影响力的人遍布于组织的各个层级，从助理到中层经理。这些人对激励同事有着极大的影响力。他们可能是冉冉升起的新星，也可能只是很受欢迎、积极热情、有着积极态度的团队成员。而且虽然在很多情况下他们不会立即被领导者们看到，但只需一些简单的调查手段就能发现这些人，即提出一些问题让员工找出满足影响者特点的人员。一些公司在勾画这些人员时（一般最多1-2 周时间），常常惊奇地发现他们在组织内“隐藏地”如此之深。该等影响者强化了领导者的变革之理，在提倡的新理念上树立模范，收集哪些方面进展得好、哪些不好的反馈，鼓舞一线并令他们积极参与。

欧洲一家电子公司在完成创新和客户为中心的转型中，成功地释放了这样一些员工的影响力。员工基本上对转型比较乐观，但公司注意到态度并没有改变，领导者们颇为费力地想将他们的愿景转化为新的行为模式。为此，高层领导从每一地点或职能找出了至少两位员工，不管他们处在什么级别都受到同事的认同和尊重。领导们邀请这些员工帮助沟通和宣讲转型进展情况，就本地化干预提出建议，同时担当新行为模式的示范者。他们专门安排一位项目经理，对这些改革骨干进行管理，同他们保持联系并检查了解情况，促进知识分享。在这些影响者的干预下，很快发生了实质性的行为改变，这些干预包括与一线交流信息、花时间与客户交谈并将相关信息反馈给高层领导，同时还提醒态度不端正的同事等等。

组织健康是“有机物”，而且正如人的肌体一样，一直随着时间而不断演变。为了快速地滋养和改善组织健康，需要对其进行定期的监控和衡量。那种开展一次调查，再等上一年12 个月再进行衡量的日子已经一去不复返了。这种“随时把握脉动”的衡量策略，需要有快速反馈闭环，确定了需要对哪些航道进行调整。有一些简单的技术工具每天可以提出一个问题，提供了实时的衡量，同时还减少了调查“疲劳”。如每周进行健康碰头会可以带来及时的反馈。同时，完成的业绩和健康审核揭示了组织健康如何随着采取的行动进行演变。领导者作为改善组织健康举措的设计师即可进行变革，确保新的理念得以扎根。业绩出色的组织需要那些能统筹协调好业绩以及健康的领导者。

欧洲一家业绩出色的电信公司在启动转型之路后，发现其高度指令化、执行导向的管理方法（这种方法令其受益数十年），正成为迅速革新的绊脚石。在OHI 中，该公司位于低端，九个结果中有八项处于第三或第四四分位。认识到公司要应对行业变革和技术颠覆必须更加敏捷化，公司的领导者们首先锁定四大做法，旨在提升员工激励、形成业绩优势：奖励表彰、奖惩管理、职责明确、责任到人等。公司采用一天一个问题的调查手段3 个月之后，发现自己在所有做法上均有进步，仅奖励表彰做法除外。如此快的反馈让团队能够迅速干预，取得成功时进行庆贺，而且对奖励表彰方面进行检视。结果，领导者们结合内部了解到的情况和外部最佳做法，重新界定了他们对奖励表彰业绩出色的团队和个人的干预措施。

一家全球性的电子公司则采用了不同的方法，引入了不超过10 个相关问题的调查，检查那些关键的新的做法，包括给出和寻求反馈是否嵌入了组织。调查答复与所有团队进行了分享并进行了讨论，显示出哪些团队是认真对待的。调查结果也是对正确行为的强化，直至他们成为日常习惯。

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很多公司常常告诉我们，组织健康听起来想法不错，但并不觉得对实现短期业绩目标有什么必要性。他们还担心这会带来太多工作量。这两种反应均有误导之嫌。专注的健康改善计划并不是分心之举，实际上还有助于公司实现他们的短期目标。而且，这也不会成为额外的负担，在很多情况下，健康工作其实仍在做你之前做的事情，只是方式不同罢了。健康改善关乎与员工连通、鼓励他们参与、与他们沟通。健康改善关乎以某种方式与员工分享公司的愿景和使命，激发员工从公司的最大利益出发行事。重中之重是，健康改善在于采纳更富于创新、更有效的方式领导、执行和创新。任何提升组织健康的举措，行之必果且见效迅速。