AOM是国际管理科学学会(Academy of Management)的缩写，该论坛每年邀请一位在管理经验探索上有重大突破的企业CEO进行演讲。在其46年的历史上，柳传志是第一个受邀的亚洲企业家，也是第一个登上该讲坛的发展中国家的企业家代表。本次AOM年会有6400名来自世界各地的管理学教授和管理界人士聆听柳传志的演讲。　　

    感谢会议主席，感谢AOM今天给我这个机会。

　　当我接到邀请后，我就找中国著名的经济学家和管理学界的人士了解这是一个什么样的会。结果他们都知道这个会。这是个赫赫有名的大会，而且为我有机会到这个会上来讲话感到很高兴。我也为此感到很荣幸。然而，在荣幸以后就是头疼，头疼的主要原因就是不知道怎么讲。我的朋友告诉我说，你怎么做的就怎么讲。我想，总要把我做的事情上升到一个理论的高度来表示水平啊。谁知道这么一想，问题就难办了。因为我们做的很多事情，形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的，是从西方的管理学著作中学来的。所以我要讲的，你们都懂，而且会比我讲的好得多。当然，中国有几千年的传统文化，有长期形成的计划经济的环境。这些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法，因此，中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。但是我的朋友，这些长期生活和工作在美国的人对中国和美国都非常了解，首先告诫我说，在你讲的故事里，要尽量避开这些背景，因为简单的一个两个小时绝对讲不清楚。

　　想来想去，几次修改稿子，最后决定以一个问题为主线来做我的讲演。这个问题是我每年要到纽约、波士顿去做Road Show时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国PC的市场上有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜竞争者的？你认为你的优势可以保持多长？

　　现在我就这个问题作为我的演讲的主线吧。

　　联想简介

　　我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。

　　在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。

　　我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。

　　联想成功的三个要点

　　我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。

　　总的来说，我们做了三件事。

　　第一，在保证质量的前提下降低成本。

　　对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

　　举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。

　　其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

　　另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

　　1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。

　　联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：

　　1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。

　　2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。

　　3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

　　正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。

　　真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。

　　人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。

　　我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。

　　什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。

　　举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。

　　在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。

　　如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。

　　上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

　　由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。

　　第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

　　市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。

　　一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。

　　有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。

　　联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。

　　联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。

　　联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

　　市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。

　　一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。

　　有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。

　　联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。

　　联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。

　　联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

　　上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。

　　联想成功的管理优势：管理三要素

　　我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？

　　我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。

　　第一条原因是我们学会了制定战略。

　　通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。

　　联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。

　　我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。

　　基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

　　这条道路相对比较稳健，如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条“贸工技”的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多东西，特别是HP。我们从1988年开始起一直是HP在中国区最大的代理，为HP在中国的业务开展起了很大的作用，但同时我们向HP学习到了很多东西：财务控制、销售渠道的管理等等。

　　再举一个例子，我们还制定有一条战略路线就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。

　　之所以得出这个结论，是目前我们和外国企业相比优势全是由于在本土市场得到的。而到海外我们目前不具备形成品牌和外国著名品牌竞争的实力。

　　台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比我们强很多，然而他们在国际市场上都只能以OEM的方式开展业务，这是因为他们本土市场太小了，无法支持他们发展。

　　联想有这样一个广阔的本土市场，我们一定要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，当前，我们就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是我们能取得较快发展的原因。

　　从上面两个例子说明，学会制定战略有更高的目标追求，是我们能得以提高的重要原因。

　　在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们做了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。

　　在具体设计战略的方法上，我们的顾问麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。

　　如果说我们学会的第一件事是制定战略的话，第二件事就是学会带队伍。

　　有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫做“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？

　　这主要是因为“带队伍”没做好。“带队伍”的要素有三点：一、怎样让你的兵爱打仗；二、怎样让你的兵会打仗；三、怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率。

　　联想在带队伍方面是做得较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。

　　在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。

　　在中国，没有经过改造的国有企业很难办好。

　　有一个很有名的国有企业，是在烟草行业的，规模非常大。这个企业以前是一个亏损的小企业，由一个企业家非常艰苦地把它做大，做了十八年。

　　这十八年，它给国家交的税收有几百亿。但是这个企业没有进行股份制改造，这个企业家个人没有股权，这十八年他拿到的全部报酬，包括工资和奖金一共80万元人民币。等到他要退休的时候，他发现他一无所有，这时候他做了最不该做的事，贪污了几千万。他的贪污行为被发现了，他被判了无期徒刑。他犯法被判刑，我不能同情他，但是这件事给我们的启发是国有企业一定要进行改造。

　　在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。

　　在中国，很多人都知道联想的这个故事：和我一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的作为普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。

　　所以股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

　　关于精神激励，有多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

　　比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。

　　在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动器，各部门的经理是同步的小发动机。它们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。前面举到的一个例子，联想每年能在300个城市进行巡回展出，效果极好。如果不是中层骨干积极努力是根本不可能的。这样的例子比比皆是。为了带好队伍，联想特别强调企业文化中的“诚信”二字。

　　有一个小故事。在1988年，当时联想是一家很小的企业。有一次把一台服务器卖给了一个客户，结果服务器坏了，我们没有能力维修，由于进出口手续的问题也无法退货。我们很对不起那个客户，对方也没有追究。两年以后在一次展览会上，我们又碰到了那个客户，那个时候我们已经有能力赔人家了。我们的副总经理主动找上门去，赔他的钱。对方很感动，也很意外。

　　后来我们一直拿这件事教育员工，要做一个老实人。联想在十八年的业务活动中，在供应商那里有非常好的口碑，从来不拖欠货款；在银行有很好的口碑，在顾客那里有很好的口碑。在股市上也从来都是透明的，有很好的口碑。

　　但是对坏现象我们坚决打击。新员工到联想来时我们就讲清楚，不允许用不正当的手段为自己谋私利。如果做违法的事，我们要送司法机关依法处理。从1990年到现在这12年间，有四个联想员工因为违法谋取私利坐了监狱。他们从监狱里出来的第一件事就是向我们道歉，因为他们损害了公司利益。我们这么做，告诉了所有的员工联想是个充满正气的公司。

　　联想“管理三要素”的第三条是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。由于时间的关系我就不多作介绍了。

　　建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们处于中国第一的位置已经六年了。而在这六年之中，从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。这是为什么？我想这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。

　　联想成立十八年了，应该说在八十年代，也就是联想成立的初期，中国企业生存的环境是很困难的。而在九十年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。

　　我在去年，已不再担任CEO的职务，只担任董事局主席了。新的CEO年轻，只有39岁，而富有经验。在他的领导下，制定了联想到2005年的发展规划，既有宏伟的目标，又有脚踏实地的步骤。

　　联想的核心价值观

　　简要回顾刚才的内容，我们总结联想今天的成功，除了上面谈到的在运作层面把握住的几个要点、在管理方法上处处贯彻了联想的“管理三要素”之外，我们还形成了自己的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为我们提供了持续发展的强劲动力。

　　我们为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”呢？当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。

　　当然，“把个人追求融入企业的长远发展之中”不是一句口号，我们也通过一定的机制确保员工与公司利益的统一。前面我已经讲到了，联想的骨干员工持有股份，我们上市公司都有股票期权计划。现在，我们要投资新的产业、公司，首要考虑的就是保证公司骨干员工持有一定的股份，以保证骨干员工与股东利益的统一。

　　联想提出的“管理三要素”和“把个人追求融入企业的长远发展之中”的核心价值观，是汲取中国传统文化营养、结合企业实践提炼、总结出来的。如今的联想，在根植于中国文化的基础上，积极吸取各种先进的管理理念和方法，运用到公司管理的实践之中。如今的联想，正以更加开放的心态面对世界。欢迎在座的各位访问联想，了解联想，总结联想，批评联想。我本人也乐于同各位管理专家一起来讨论管理问题！

　　去年，中国加入了WTO，我和中国的大多数企业家一样，由衷地感到高兴。因为这表达了中国坚决要改革开放，要和世界接轨的决心。如果不先改革开放，不是IBM、Intel、微软到中国来，就不会有中国今天的信息化。如果不是美国、日本，还有我们的台湾同胞在中国大陆建厂、办企业，中国的企业、工厂就不会有今天的管理水平。所以我们热烈地欢迎你们到中国来，我们要向你们学习，要和你们合作，也要和你们竞争。

　　本次年会的主题是“精建网络”。全球的经济也正日益成为一张紧密相关的网络，中国经济是全球经济网络的一部分，而联想也正是中国经济这张网络的一个点。希望我今天的讲话能让你们通过联想这个点，对中国的企业有一个粗浅的了解。谢谢！