2008年5月24日-25日，由《中外管理》杂志举办的“2008中外管理人力资源发展论坛”在北京亮马河饭店隆重召开。新浪财经全程网络直播本次论坛。以下为前联想集团招聘总监演讲实录。

　　卫弘：各位，大家下午好！因为今天下午的交流是以原联想集团总监的情况跟大家分享，更多分享的内容，可能也是以我在联想里面工作当中的一些经验和体会为主。所以，应该说很高兴，大家在地震之后，而且还有这么多人花周末两天时间一块儿分享、一块儿讨论人力资源方面的探讨。我本人也是很感动，在这么一个场合里面，是非常开诚布公地和大家讨论一些问题。

　　我的介绍分为三个部分：

　　第一、对组织绩效的理解。我现在可能更多做的项目是负责组织绩效，包括组织方面的一些工作。

　　第二、到底如何来做好组织绩效？可能也会结合我之前的一些经验，谈一些这方面的体会。

　　第三、主办方希望我更多时间介绍一些招聘。我主要集中在中间部分。

　　一谈到组织，很多人对组织有各种各样的理解，我们有很多种看待组织的方式，可以看成一系列的活动，这个组织是有一系列的活动。如果看成一个黑匣子的话，是一系列活动组织的，通过这个活动对它产生增值，从而对客户提供一个居中。

　　组织当中涉及到一些组织的边界，有很多往前延伸，可以把组织的工作往前管理，管理到你的渠道、管理到你直接和客户接口的部分。同时也可以往后延伸，延伸到你的供应商。很多人一想到组织，就是组织结构图，这是一个表象，更多是一个内部的转换过程，这是我对组织方面一个比较深入的理解。

　　所以组织当中的活动，一般所有的组织可以分为三类活动：

　　一类叫做战略性的活动，会决定组织是干什么？目的是什么？重心在哪里？

　　还有一类就是业务流程，我们现在经常提到价值链，价值链可以看成是给客户一系列的增值。这些活动是第二类的活动，叫做直接增值活动。

　　第三类活动，我们在座很多都在做的就是支持类的活动，很多工作并不直接针对最终对象，是保证你的业务活动非常高效有序进行的，所以这类活动是支持性的活动。组织内所有的活动都是三类活动组织的，你要让一个组织很有效果，就保证这三类活动不打架，非常和谐，而且密切配合在一起，这样才能保证一个组织是高绩效的组织。

　　怎么配合在一起？是我第二点重点展开的内容。我们可以把组织理解为一系列的活动，这些活动应该是由岗位和人来完成的，或者部门来完成的。我们可以看到有一系列的岗位，岗位有绩效说明书，有一些部门，部门组织职责。组织方面涉及到很多历史因素、人的因素，所以显得非常复杂。

　　那么组织绩效，通常来讲怎么衡量组织的绩效呢？有三个维度来衡量。

　　第一、是资源方法来衡量。

　　第二、有内容过程方法来衡量。

　　第三、从产出的结果、从客户的角度，从外部看是否实现了组织目标？这里面有一个概念是希望和大家分享，很多人认为组织绩效和组织效率，或者组织效能给划等号，实际上这是不一样的。组织效率，同样是产出，消耗资源的程度，人力资源、财物资源，时间资源，但是组织有效性，是组织实现目标的程度，是不是在做有效的事情？这两者常常有交叉，但是两者并不一定是一致的概念。所以我们研究组织绩效、研究组织效能、研究组织效率必须得在概念方面有一个把握和理解。

　　所以，对于组织有效性的衡量，如果用资源的方法我们可以看这个组织是不是掌握了一些关键的资源？而且对这个资源进行一个有效的整合，有这样的能力，我们可以判断这个组织是有效的。而人力资源一个很重要内容，就是把人作为资源，对他获取一些稀缺资源，同时保证组织当中人的资源有效匹配，这是从人力资源角度来看的。

　　从组织内部过程来看，大家把组织理解为一些人的集合，背后是活动的集合。所以有几个维度去看，包括组织在过程当中，决策的问题、沟通的问题、奖励的问题都可以看待这个组织，是不是高效？

　　第三我们经常看到最多是平衡记分卡，是从目标结果衡量这个组织的产出是不是很高效？回顾到一个组织，可以看到部门、看到岗位、看到人，但是更多是一系列的活动。这个活动有战略类的活动、有直接增值类的活动、有支持类的活动，这些活动有效集中在一起，这个组织才是高效的。

　　我们衡量组织，要把组织的有效性和组织效能、效率分解快来，我们用三个方法来看这个组织是不是高效？这是我们对组织高效或者框架性的理解。

　　如何提升组织绩效呢？我分享一些案例。我更多举联想的案例跟大家分享，怎么去做？来保证这三类活动很高效进行？怎么做使你组织成为一个比较高效的组织？看过联想之外一些企业的实践，我综合来看，提高组织绩效，还是一个一个系统性的工作，不是人力资源某个单方面要做的工作，人力资源是一个支持决策，如何和整个业务活动密切结合起来？如何跟战略结合起来？可能这个方面，每家公司的做法都有所不同。而且在这个里面可能会有一些相互的借鉴价值。

　　我简单介绍一下联想，一般联想有几个概念，一个叫联想控股，是联想的母公司。是由中科院持由65%的股份，剩下由员工控股持有35%，控股集团总裁是柳传志，下面有五家子公司。

　　联想集团有限公司是在香港上市的，第二个是做系统集成，就是神州数码，是在香港上市的公司。中间是做房地产，这个就是恩科置地。还有一个风险投资，一个做IT类投资；一个做范围类的投资。把这些公司弄在一起，控股加五个子公司，叫做联想大家庭。

　　左边这个角，就是联想集团，应该说这五个公司的管理模式都是一脉相承的。一说到联想有两个概念：一个就是屋顶图；一个就是三要素。一个企业的屋顶很容易被别人看到，看不到的是背后的资源运作，包括资金流、物流、信息流，这方面的信息我们看不到，但是固化在企业的经营决策当中。有点像一个房子里面的墙把支撑起来，这个是有可能看见，有可能固化的，有可能用科学手段对它进行管理和提高的。但是很多中国的企业，大家是有一个机制和人，一个管理基础才能把这个房子架起来。

而我们这样一个机制和基础，可能和西方几十年上百年的企业比起来，这方面是弱的。所以一个企业要经营好，很多方面在机制、基础方面下很大工夫。而上面两个找职业经理人也好，往往是可以做到的。第一个概念就是屋顶图，对管理的理解。

　　第二就是三要素，就是建班子、定战略、带队伍。如何把企业做好？都是这个做法。随着这个阶段不一样，有些局部会有一些创新和改进，但是整个基础就是这三要素。一个企业的成败，往往是核心团队，这就是班子，这个班子组建得好不好？往往决定这个企业的成败。而这个企业的一把手和二把手对组织的发展方向、对组织的业务模式、对组织的人员管理是不是有一个清晰的理解一致，往往决定这个企业的一致。

　　我记得柳总说过，如果联想和IBM合并以后还要出问题的话，那么肯定要出现在班子问题上。这个班子搭建以后，你如何带队伍？现在还是基于这么一个理念去做。

　　在这个里面，实际上最核心是要建班子，这个管理团队如果大家回顾一下自己所带的公司，我们公司的高层，高层的一把手，和围绕一把手工作几个关键人员，他们是不是强有力班子。如果是，那么这个组织就是很有战斗力，绩效也是好的。除非选择行业不对，经常碰到一些天灾人祸。这五个方面也不再展开了。

　　所谓讲组织绩效，希望在六个层面实现有效。战略类活动、业务类活动、支持类活动，要真让一个企业有效，一定要实现战略有效。老板很重要，发动机很重要，要做到第一个层面有效。第二个业务模式有效，有力地支持你的战略。很多公司失败，不是因为发展太小，而是由小到中，由中到大之间，业务和组织之间没有平衡好，所以发展快了，既是好事也是挑战，一不小心也会变成坏事。

　　第三就是运营有效。

　　第四个就是流程有效。

　　第五个是活动有效。

　　第六个是员工有效。

　　如果第六个层面不和前面几个层面挂在一起，可能员工有效，这是很难做到的。所以我重点会讲如何叫战略和运营有效？

　　这也是我们希望和大家分享的一个内容，应该一个企业的发展需要两个循环驱动：一个是战略循环；一个是运营循环。通过一系列的工作让他们做，使目的落地，这就是战略循环和运营循环的含义。围绕一个企业的核心战略，就像一个地球，以年为周期，我可能看三年明确一年的工作，这就是战略循环解决的问题。运营围绕太阳转，可能会分解到每个月、每双周，对你战略落实情况进行一些理解。这样一圈让你运营的工作和战略工作挂起来，这是两个循环之间的关系。

　　战略循环的周期，我刚才介绍到是把未来一年的目标和要做的事情勾勒很清楚，会看五年，这是周期。而运营循环是以双周或者一个月为周期看的。解决的问题也不一样，战略循环实际要回答的问题就是使命和愿望、目标、战略路线、业务选择与组合、价值链建设、管理模式语组织、财务预算。把你的核心竞争力建在哪里？建在研发还是哪里？还是售后服务？还是在所有价值链上都要这样。用的方式也不一样，有的通过项目管理的方式，从而保证战略制定和执行过程中是有效的。而运行循环我们常常谈到是目标、考核。中间出现突发情况怎么处理？这是用运营流程保障的。

　　人力资源怎么和他们配合？我可以举一个案例：

　　第一、我们怎么保证战略高效？战略依靠流程来保证，到了一定的时间就会考虑，你的战略问题。还有就是事件突发方式，突发了一个很重大的环境变化的事情，你会重新定位公司的战略。所以第一是一个战略流程。

　　战略流程和你公司的经营相结合的，比如说举联想为例，每年4月1号到第二年3月31号是他的财政年度，那么每年10月份就要制定战略工作，如果中间做人力工作，你人力干部评估，你后备领导力的计划，基本上都在10月份以前完成，集中在第二个季度盘点人。第三季度盘点业务，有些集中在第三季度完成。同时又一定人员的微调，对组织的影响是最小的。

　　可以跟大家分享一下，这是我做的一个研究，就是通用电器，他把每年分为四个季度，每个季度他会有实施战略。他的财政年度是每年1月份到12月份，第一个季度是对战略本身的质疑，确定新的战略以后每年开始实施，制定本身是不是做得很好？

　　第二个季度就是CEC会议，杰克·韦尔奇经常会讲的。

　　第三个季度通过经验、总结和学习去做的。

　　第四个季度会确定营运计划及关键措施。

　　刚才讲的是依据时间来制定流程的过程，依据时间这个班子共同讨论政策。

　　那么制定出来的结果是什么样的呢？这个可以跟大家示意一下，战略流程出来的结果是什么？战略流程出来的结果，可能指导公司整个战略规划，这个规划上上下下所有的人都知道，所有规划都依据这个计划执行。所以基本上每一年这个计划，十几年都是这么一个版本，包括模式都不会变。

　　第一个是指导思想。

　　第二就是内部环境分析。

　　第三就是目标。

　　第四就是战略路线。

　　第五就是业务组合及战略意图。

　　第六就是分解为一些专题项目。

　　第七就是管理模式与组织及重点资源保障。

　　这是2005年跟IBM整合之后确定的战略思想，公司上上下下两万多人都是很清楚的。分为四条：

　　第一、根据既定战略，积极稳定发展中国业务。比如重点关注什么？

　　1、长期关注满意度。

　　2、近期保障利润的稳定增长。

　　3、关注公司的现金流改善。

　　4、实现净收入的良好增长。

　　第二、深化业务模式变革，为新公司探索具有全球竞争力的致胜战略。

　　卖电脑通过专卖店、通过网络，大家零散销售；另外一类就是投标，大客户来打单。这两类完全不一样，所以公司怎么围绕这两类客户去做，是有不一定的价值链。包括对每个价值模块工作该如何去做？做了一个明确。

　　目标大家可以看，是基于平衡记分卡，会同财务的目标、会同客户的目标，所谓客户的目标包括市场份额，包括忠诚度去界定目标。这些目标在集团最高层，在制定的时候确定下来的，下面是执行的过程。

　　第三部分是竞争力的目标。大家可以看从上往下，产品开发、营销、销售、运作和服务这就是公司的价值链。从左往右就是产品营销模式和客户营销模式。基于这个要确定未来一年你要制定的目标，往往是通过一些很量化的几个数据表现的。这个是在执行战略的时候，要把关键的目的界定清楚。

　　持续增长，会通过员工的发展，文化融合，这是新出现的情况，会定义这方面的目标。如果每一层分解都是基于这四个维度实施的。

　　战略路线最后变成一、二、三。大家都知道一个品牌、两个模式、三个市场。大家机制一二三之后，公司所有的资源都会往一二三去配合。

　　所以针对每一个业务的时候，在战略规划的时候，制定出每一个业务你重点要做什么？给出一二三的意图，要求你明年一年这个业务如何去做？这个在战略规划的环节要做的，每个业务都会给出这样的战略意图，这是实际的概念。所以这个是管理层规划很多时间来讨论，所谓战略就是做取舍的过程，最后把所有集团战略工作分解成一系列的项目。分解为五个项目，每个项目有专人负责和立项。运营管理的时候会追踪这几个项目进行。同时又一些组织架构，下面有一些资源保障。人力资源很头疼，往往也是基于战略来的。

　　第一、总体人数编制不增长。

　　第二个手段就是绩效、分配方案，核心业务正在工资水平往上调，发展业务重在激励。你的工资不会调很多，但是奖励比例很高，这也是在集团内容讨论战略规划的时候，要规定的。同时不一样的业务模式有不一样的考核。

　　做完这件事之后怎么办呢？所有的价值链、所有的业务环境，包括人力资源都基于这么一个思想，基于这么一个业务模式。之后这些人会大家快一个会，叫做战略规划制定之后的审定阶段，这就不再展开了。

人力资源怎么来承接？举一个例子，刚才举了战略制定的流程和过程，人力资源怎么承接？这四个维度：

　　第一、回顾过去一年所做的情况。

　　第二、对公司战略意图的理解。

　　第三、未来一年目标策略和举措。

　　第四、组织结构和编制。

　　在制定业务之前，实际要通过集团制定战略了，要把业务进行分解，有一个标准，就像写作业一样，业务部门怎么写？职能部门怎么写？也是要明确的。

　　业务的模板，集团大的战略制定之后，业务怎么做？你要回顾去年的情况，怎么来回顾，总体评价、包括从收入维度、现金流的维度回顾去年的情况。

　　第二你要分析客户，所有人都要回答这五个问题：规模、行业等等。

　　第二个部分讲战略意图和年度目标。

　　第一你要讲战略意图的理解。

　　然后是平衡记分卡，包括人力资源怎么分解？一会儿也可以举一个例子。下面就是你重点策略，重点策略从价值链的角度突出重点，讲价值链，不是考虑整个部门，从你这个价值链，从研发开始，同时要进行项目化，你这个部门我们怎么理解？我这个规划最后落实了，这几个项目做到位了就是落实了。什么叫落实？就是有责任人、有时间要求。

　　下面会讲你的资源匹配，资源匹配主要是讲人的匹配，在价值链上怎么匹配？然后就是财务模型。然后就是其他部门需要配合你业务规划要做哪些事情？这是针对做业务，每一个业务选择之后都要做的。职能相对简单一点，因为职能都是支持类的活动，爱保证经营类的活动到位，所以回答的时候，基本上回答三个问题：

　　第一个问题你要回顾过去一年，总结过去一年做得怎么样？

　　第二你如何承接公司的战略？如何理解公司的战略意图？以及公司的目标对本部门、本职能提出的要求。包括三个。建设方向、如何实现、如何调整？然后确定工作目标，这些都是在规划当中要做的。

　　我们看人力资源这个例子，我们都是搞人力资源的，人力资源怎么和这个结合？我们回顾一下。每个规划都是一样的。

　　2004年财年回顾，联想每年会围绕这几个目标去做：

　　在制定04年规划的时候确定的目标，业绩导向、绩效考核有一个调研，要有40%的人认同绩优员工更有发展。五分之一认同做得好的比做得差的绩效更多。同时还会提矩阵管理，这是04年定的目标。

　　不管怎么样回顾一下都有所下降。同时业绩能上能下，确实也有提升了，由40%提高到50%。提升干部的时候，2003年23%赞同，2004年是50%赞同，2005年也是50%赞同。2003年有五分之一的人认可，04年、05年有二分之一的人认同。

　　对公司战略意图的理解，刚才讲到一二三，讲到两个模式，怎么理解呢？我们认为2005年最主要要稳健经营，要解决人均经营也下降的问题。公司要发展，人员要增加。落实到人力资源里面，第一讲专业化的培养，第二讲国际化的人才。重点落实在这两个方面。人力资源对两个模式支撑：

　　第一是考核激励，针对这两个不一样的模式设计出考核方案。

　　第二对能力如何培养？这也是人力资源要做的重要工作。

　　三个市场是解决人才储备问题。

　　客户目标会从内部的信心指数和提升员工流失率来看。

　　制定这么一个策略来保证公司目标战略的实现，比如说你在设计绩效考核的时候，针对这类人鼓励超额，针对这类人鼓励达标，薪酬重点不一样。在人力资源保障方面进行一些分解。

　　大概的内容是这样，就不去展开了。举一个例子，要保持战略和人力管理是集中在一起的，包括业务的规划、包括职能规划、包括人力资源规划，也像我们这么一个屋子里面有上百号人，公司里面跟经营战略相关的人都在里面，每年人力资源都会受到很大挑战。但是这个既是一个培训的过程，也是一个互相交流的过程，所有的人都会知道其他部门今年的战略和意图是什么？以及未来的需求。同时也会结合本部门的情况对他进行一些质疑。大家对未来一年要做的事就形成共识了，这是一个培训的过程，也是一个形成共识的过程，所以我们叫做创造性承接，这是第二点。

　　第三，每年开始各个部门都会学习公司的规划纲要，对本部门项目怎么落实？还有一个系统以双周、每月去围绕着转。这是关于人与资源规划，和业务规划要做的工作。

　　讲到人力资源，刚才介绍了人力资源规划，联想组织结构就不展开了，有一点可以提。

　　如何使人力资源和业务紧密地结合在一起，不至于像刚才那张图说的，人力资源和业务相脱节，你和战略差很远，可能是无效的。在公司的影响是没有的，你的专业程度和战略匹配都很差。如果你和战略匹配很高，那么你的人力资源专业不强，那么就很粗放。

　　还有一种人力资源做得很专业，但是和业务关联度不大。最有效应该是右上角。

　　那么怎么能做到人力资源和业务配合得很好，联想的组织架构大概分为三块，这是05年的情况，现在可能有很大的变化。

　　第一类可能很多公司都一样，第一是搞方案的。规划中心就是讲人力资源如何承接战略？以及战略分解。

　　第二就是方案。

　　第三就是培训和服务，这只是提供人才服务。

　　右边这一大长串最多是40个人，少的7、8个人，每一个系统必然有一个HR，这些人对你人力资源是通过这个系统落实的。所以人力资源有时候也有人多好做活的作。很多老板对HR不满意，我说这是必然的。三个人能把日常运营事情做好已经不容易了。往各个部门创新、来结合基本上是做不到的。一个连以上要弄一个指导员，这样的组织才能保证人力资源和业务组织才能同步延伸。

　　吸引人才、管理人才不讲了，领导力开发。

　　第三部分讲一些招聘的理解，很多人把招聘请来很年轻的人，甚至把招聘工作外包出去，做得结果我们发现效果很糟，基本上各个部门不是很满意。做招聘应该把公司业务和公司的文化了解比较清楚的人，有一定阅历和经验的人，能够让人力资源后面的工作省劲。

　　好，谢谢各位！