摘要：什么是战略，至今未有一个广泛认为的定义，简要而言就是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

彼得·德鲁克认为：战略规划是企业家的一种技能，战略规划就是系统地进行企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策的所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。（彼得·德鲁克 《管理——使命、责任、实务》)

《管理——使命、责任、实务》

作者：彼得·德鲁克

亨利·明茨伯格认为：战略即规划（Plan）、策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、视角（Perspective），即“5P”。（亨利·明茨伯格《战略过程——概念、情境和案例》)。

《战略过程》

作者：亨利·明茨伯格

其一，战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略两个核心特点：（1）战略必须先制定，后实施；（2）战略制定过程必须基于目的而精心设计。

其二，战略是一种策略，战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的策略，这种策略是有准备和意图的，主要目的是想方设法在与其它企业竞争中取胜。

其三，战略是一种模式，战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源、建立优势等决策和执行活动。

其四，战略本质上是一种定位，是确定自己在市场中的独特位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。

其五，战略即视角，实际上是聚焦于战略家的集体头脑，但视野更加宽广。战略不仅仅包含某个既有的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。

战略是一种组织成员通过其意图和或行动而共享的一个视角，最终演变成企业组织共同的期望和行为。

有关战略管理的著作可谓汗牛充栋，亨利·明茨伯格与其他两位同样具有真知灼见的学者布鲁斯·阿尔斯特兰德和约瑟夫·兰佩尔，以极富革新的精神合著了战略管理史诗般的经典《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》，希望在荆棘密布的战略丛林中，努力开辟一条坦途，让读者一览跨越半个多世纪的战略管理理论发展全景图。

明茨伯格认为：战略管理其实就像一头大象，各个流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有汇聚各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。《战略历程》是半个多世纪以来，众多著名战略管理学家研究成果的结晶，它让我们不再像“盲人摸象” 般地摸索，而能看到战略管理这头大象的全貌。

《战略历程》

作者：亨利·明茨伯格

战略管理是基于企业自身定位确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是企业创造长期竞争优势的有效途径，提高企业的市场应变能力，增强的企业的核心竞争能力，达成企业的共同愿景，树立员工的信心，增强企业的凝聚力。

【企业战略的层次】

【战略规划的过程（模式）】

许多有关战略管理理论，知名咨询机构和成功企业都总结了一些战略规划的模式，有一些典型的战略规划过程（模式）广为流传，值得参考，详见本文附录。

本期我们一起学习《卓越绩效评价准则》之战略的第一大内容——战略规划过程。接下来，我们先来看看相关标准条款原文。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.2.2 战略制定过程

4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

—顾客和市场的需求、期望以及机会；

—竞争环境及竞争能力；

—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；

—国内外经济形势的变化；

—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；

—可持续发展的要求和相关因素；

—战略的执行能力。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织应确定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：

a) 组织在确定其战略制定过程时应考虑：

——明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等；

——由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定；可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门；

——根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。

b) 组织在制定战略时，应考虑：

——GB/T19580标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息；

——采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如：PEST(政治、经济、社会文化、技术) 宏观环境分析、五力模型产业环境分析、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析以及KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素)分析等。

二、名词解释

战略

一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

战略周期

根据行业及产品特点，规定战略的长、短期计划的时间区间，通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。

战略制定

确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略，这是战略计划的形成过程。

核心竞争力

组织最擅长的领域。核心竞争力是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力 ，即对于履行组织使命是重要的，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。缺乏必要的组织核心竞争力可能导致在市场中面临重大的战略挑战或处于劣势。核心竞争力可包括：专有技术、特有服务、独占市场或特殊领域的商务能力（如：业务并购)。

三、关键理解

1.战略策划过程应该是一个科学的过程，组织的各阶层员工（尤其是中高层领导）参与的集思广益的过程；

2.应该明确长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程应该与长、短期计划时间区间相对应；

3.战略规划必须进行信息和数据的收集与分析，在此基础上明确战略发展策略、关键举措和战略目标等等。

1. 战略策划过程和制定方法

①战略管理组织

企业应设立了董事会或总经理直属的战略管理组织（如：战略委员会或战略管理部门或小组），作为发展战略的决策参谋机构，根据企业总体战略目标的要求，负责提出企业战略发展的构想，为调整与制定企业总体发展战略提供支持，参与战略的检讨制定过程。

②战略制定过程和方法

战略规划制定过程，如下图例所示。

图1 战略规划流程图例

③战略制定过程与长短期计划区间相适应

企业的战略制定过程与长短期计划区间应保持适应。组织应明确战略长、短期策划制定的时间区间（即：战略周期），应结合所在行业发展规律和企业实际情况等，系统地议论交流后，将组织的发展方向、发展速度与质量、发展重点及发展能力的重大选择、规划及策略须限定在某段设定的时期内；由于企业所处的行业不同，以及实际经营环境不同，企业战略规划周期也不相同。

（例如：IT行业由于技术发展日新月异，许多企业的战略规划周期长期是三年，短期是一年；许多与国民经济密切相关的行业，其战略周期会保持与国家的五年规划相一致，长期是五年，短期是一年；而制药行业，由于新药的研发周期一般为8-10年，一些药企的战略周期长期是十年，中期是五年，短期是一年。）

图2 某企业战略规划周期

一般而言，较多的企业短期战略周期为一年，中期战略周期为三年，长期战略周期为五年或五年以上。在长短期战略末期，滚动调整制定下一阶段战略。

④企业战略与长短期发展方向一致

企业愿景和长短期绩效方向及目标是企业战略制定的指引。企业以长短期战略的时间区域划分为依据，结合每年经营目标完成情况的分析结果和企业内外环境面临的挑战与机遇，修订下一年度的短期战略，以此确保企业长短期战略目标的有效实现。

2. 战略信息和数据的收集与分析

①全面深入收集数据信息

为确保战略制定与分析的全面性、科学性，企业应对相关数据、信息的收集渠道、分析方法进行了明确规定，并落实到责任部门。根据各环境因素及其发展变化趋势，进行数据和信息收集，以及进行横向和纵向的研究分析，对威胁因素和潜在机遇进行战略剖析。

表1 某企业的战略信息的收集表【示例】

②全面分析数据信息

组织应采用科学的方法进行战略分析，主要为外部环境分析（含但不限于：宏观环境分析、行业环境分析、市场与顾客需求分析、竞争格局分析）和内部环境分析（含但不限于：经营情况分析、核心竞争力分析、业务结构分析、资源分析、与标杆和对手比较分析）。

A 外部环境分析

A1 外部环境分析之宏观环境分析

宏观环境分析常用工具：PEST模型。PEST模型可对所处政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）及技术环境（T）进行全面深入分析，以确保总体发展方向与外部环境相适应。

【A1-示例】

图3 某著名陶瓷企业-PEST模型分析图

A2 外部环境分析之行业环境分析

行业环境分析包括：行业结构分析和行业发展趋势分析。行业结构分析常用工具：波特五力模型。波特五力模型可对供应商议价能力、顾客议价能力、替代品的替代能力、新进入者的进入能力及行业竞争能力等因素，以识别自身在行业中的地位以及面临的机会与威胁，谋求未来在行业结构中占据有利的地位。

行业发展趋势分析重点分析本行业（尤其是公司主营产品或服务）未来在战略周期内的发展趋势，以及行业发展的主要驱动因素，这是分析企业未来的发展机会及发展速度（如：营业额增长目标）的重要依据。

【A2-示例】

图4 某著名陶瓷企业-行业波特五力模型分析图

A3 外部环境分析之市场与顾客需求分析

市场与顾客需求分析重点分析公司现在和未来产品所在细分市场及顾客需求（如：需求特征、需求量）。

【A3-示例】

图5 世界陶瓷瓷砖消费量额2010-2020年趋势表

图6 中国瓷2014-2020年的产量预测

图：群体年龄分布图 

    图7 群体年龄分布图及购买瓷砖考虑关键要素

图8 零售客户的需求和期望分析

A4 外部环境分析之竞争格局分析

重点分析公司现在和未来产品所在细分市场的主要竞争者（如：竞争对手的分布和特征、竞争激烈程度、主要竞争对手的市场策略以及可能带来的变化、竞争可能带来的影响等等）。

【A4-示例】

表2 某著名陶瓷企业-行业需求趋势表和竞争分析结论

结论：上述外部环境分析主要识别企业要能拥有的发展机会或面临的威胁。

B 内部环境分析

B1 内部环境分析之核心竞争力分析

企业的核心竞争力是制定战略的基础。企业必须在识别现有的核心竞争力和未来需培育的核心竞争力，筑固现有的核心竞争力，培育未来的核心竞争力，利用核心竞争力创造市场竞争优势，占据市场有利地位，通过为顾客提供更有价值的产品和服务，获得更多的盈利。

图9 确定核心竞争力的模型

对于多元化业务的企业，核心竞争力的确定和培育更关键。正如《公司的核心竞争力》所说，树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品，为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，则是公司的核心竞争力。

积极关注核心竞争力可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性，而这种系统优势是竞争对手无法模仿的。

【B1-示例】

表3 某著名陶瓷企业-产品维度/要素评分表

B2 内部环境分析之业务结构分析

大多数企业都存在多个业务（产品线）组合，哪些业务（产品线）需要筑固？哪些是需要全力发展的明日之星？哪些业务（产品线）存在问题需要解决？哪些业务（产品线）需要淘汰？常用工具：波士顿矩阵。波士顿矩阵可使企业看清业务和现金流的关系，更能主动分析业务组合，思考战略问题，寻求最佳的发展姿态。

【B2-示例】

图10 某著名陶瓷企业-波士顿矩阵分析

B3 内部环境分析之组织资源分析

主要分析：企业的人力、财力、技术、信息、基础设施、供应链等方面的资源优势和存在不足。

【B3-示例】

表4 某著名陶瓷企业-内部资源能力分析表

B4 内部环境分析之价值链及其比较分析

价值链分析：价值链分析可使企业深入行业考察，精准确定发展方向，发现获得和固化利润区以及战略控制点的方式，促进企业企业获得精准优势。

标杆及竞争对手比较分析：通过与标杆及竞争对手的价值链各环节比较分析，可以识别本企业在价值链各环节的比较优势和存在不足。

标杆及竞争对手比较分析还可以应用标杆管理的方法和工具进行：标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，已获得协助改善营运绩效的信息。

【B4-示例】

表5 某著名陶瓷企业-与竞争对手在价值链创造环节的对比表

表6某著名陶瓷企业-向标杆企业学习内容表

B5 内部环境分析之关键成功因素的识别与应用

企业运用关键成功因素分析法，识别出行业或企业发展中起主要作用的和带有普遍性的若干资源和能力。关键成功因素可与竞争态势结合分析，企业选取关键成功因素后，设定权重，分别计算出自身和标杆、竞争对手的评分与加权得分，以识别出本企业在行业中的竞争优势。

【B5-示例】

图11 关键成功因素分析

表7 关键成功因素与竞争态势结合分析表

B6 内部环境分析之战略执行能力分析

战略执行能力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力，是保障战略能有效实施，达成战略目标的重要基础。

结论：上述内部环境分析主要识别企业拥有的优势和存在的弱点，并能据此作出有利的应对策略。

③战略匹配

通过以上一系列外部、内部环境的分析后，我们已经较清楚地知道我们企业面临的机会（O）和威胁（T），以及拥有的优势和存在的弱点，企业运用SWOT进行综合分析，了解企业内部的优势（S）和劣势（W），可以运用SWOT分析，寻找应对的策略（关键的战略举措）。SWOT分析法具体内容，

【示例】

表8 某著名陶瓷企业-SWOT分析表

④战略选择

根据SWOT分析，企业应对识别出来的优势、劣势、机会、威胁因素进行组合，通过利用外部机会、发挥内部优势，利用内部优势、回避外部威胁，利用外部机会、克服内部劣势，克服内部劣势、回避外部威胁，进行匹配，形成战略发展策略和关键举措（在下一篇详细解说）。

【示例】

表9 某著名陶瓷企业-SWOT战略矩阵表

小结：战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程，组织应基于使命、愿景、价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和规划未来，以促进发展。

四、附录：典型的战略规划过程（模式）

业务领先模型（BLM）

业务领先模型（BLM，Business-Leadership-Model)是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统地思考，务实地分析，有效地资源调配及执行跟踪。

图12 业务领先模型BLM

业务领先模型（BLM）关于战略内容的包含四个部分：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务涉及。战略意图：组织机构的方向和最终目标，与企业的战略重点相一致。市场洞察：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。创新焦点：进行与市场同步地探索与试验。业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。

本期所围绕的“战略规划过程”，与业务领先模型（BLM）的“市场洞察”相对应。业务领先模型（BLM）的“市场洞察”包括：“宏观分析、竞争动向、客户分析”三部分内容，与卓越绩效条款中的“宏观分析、行业分析、市场与客户需求”相对应。更多《卓越绩效评价准则》战略主要条款要求与业务领先模型（BLM）各环节的对照内容，如下表所示。

表10 《卓越绩效评价准则》战略主要条款要求与业务领先模型（BLM）各环节的对照表

【示例】

某著名陶瓷企业以业务领先模型（BLM）作为战略管理的方法，制定了“以客户为中心”的产品、客户、技术、组织、信息、人力、供应等相应的战略实施计划，在总战略架构下定期进行战略PDCA循环，为企业战略实现提供了多方面的保障。具体制定流程如下图说明。

图13 某著名陶瓷企业战略制订流程图

惠普十步法

惠普十步法是惠普的战略决策过程，是一种考察业务环境、制订战略决策的方法，是一种具有双重目的规划框架（即：阐述计划内容的格式、形成结论的流程与方法）。惠普十步法和惠普十步法关系模型图，如下图所示。

【示例】

某著名装备制造企业为提升企业战略管理水平，在战略制定过程中应用了惠普十步法，具体流程如下图所示。

图14 某著名装备制造企业的战略制定流程

图15 某著名精密机械制造企业的战略制定过程

麦肯锡战略体系

麦肯锡战略体系是世界级领先的全球管理咨询公司-麦肯锡根据多年全球实践经验整理而得的。麦肯锡战略基本框架中“第三章节：发展战略思考流程”之“进行环境分析”的内容（红框），与本期的“战略信息和数据的收集与分析”内容相互对应，具体内容如下图所示。

图16 麦肯锡战略基本框架

PEGASI战略管理体系

PEGASI战略管理体系是骏骥卓越团队依据主要的战略管理理论和结合许多优秀企业的管理实践，尤其是骏骥卓越团队辅导项目的经验总结而形成，已为众多的知名企业所采用。

图17 PEGASI战略管理体系模型

上述战略规划过程的讲解，基本上也是按PEGASI战略管理体系模型红实线框部份展开的。