组织的高层领导应该基于对组织未来的远见卓识，平衡长短期利益，增强风险意识，建立全面的风险管理体系，致力于系统的继任策划，实现组织的持续成功和基业常青。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.1.2 f) 

如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;

《卓越绩效评价准则实施指南》

持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。

二、关键理解  

1.强化风险意识，建立组织的风险管理体系（内控体系）；

2.积极培养组织未来的领导者；

3.推动组织的持续经营。

三、条款解读

组织持续经营，实现基业常青，至少要做好两个方面的工作：其一，建立组织的风险管理体系（或内控体系）；其二，培养组织未来的领导者，即中高层管理继任计划，尤其是高层管理者的继任计划。

01 强化风险意识，建立组织的风险管理体系

首先，我们谈谈风险管理，先回顾历史上著名的两个事件：

事件一

巴林银行倒闭

28岁交易员搞垮了233岁的银行

尼克里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作，由于其富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。

巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误，这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部要求里森另外设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作，这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。此后，里森陆续将自已及手下员工的错误操作记入“88888”账号以躲过伦敦总部月底的内部审计，为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担了愈来愈大的风险。到1994年7月， “88888”账户的损失到已达5000万英镑。

在损失达到5000万英镑时，巴林银行曾派人调查里森的账目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可以看出里森的问题，即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假账也极易被发现——如果巴林真的有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万英镑已被挪用来补偿“88888”账户中的损失了。查了一个月的账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。

最令人难以置信的，便是巴林银行在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至其后巴林倒闭的2个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此问题加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是，这些调查都被里森以极轻易的方式蒙骗过去了。里森对这段时期的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”

1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日，东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受了更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。所有这些交易，均进入“88888”账户。账户上的交易，因为自己兼任清查职权而可以隐瞒，但追加的保证金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败，日经股价收盘降到17885点，里森为巴林所带来的损失终于达到了86000万英镑的高点，最终造成世界上最老牌的巴林银行破产。

从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来的工作是代巴林客户买卖衍生产品，并替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。而银行通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。

里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”

事件二

美国安然公司财务造假

年营收千亿美元企业破产

美国安然公司曾是一家位于美国休斯敦市的能源类公司。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”。

安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的：2000年第四季度，“公司天然气业务成长翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”；2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”……在安然，衡量业务成长的单位不是百分比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。

2001年年初，一家投资机构公开对安然的盈利模式表示了怀疑：虽然安然的业务看起来很辉煌，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清安然是怎么赚钱的，据分析安然的盈利率在2000年为5%，到了2001年初就降到2%以下，对于投资者来说，投资回报率仅有7%左右。市场开始对安然产生怀疑，追究安然的盈利情况和现金流向。到了2001年8月中旬，市场对安然的疑问越来越多，并最终导致了股价下跌。

2001年10月16日，安然发表2001年第二季度财报，宣布公司亏损总计达6．18亿美元，即每股亏损1．11美元。

2001年10月22日，美国证券交易委员会要求安然自动提交某些交易的细节内容，并最终于10月31日开始对安然及其合伙公司进行正式调查。

2001年11月8日，安然被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自1997年以来，安然虚报盈利共计近6亿美元。一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知。

更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。

2001年12月2日，安然正式向破产法院申请破产保护，破产清单中所列资产高达498亿美元，成为美国历史上最大的破产企业。

美国安然公司logo被拆除

安然公司破产的根本原因是急功近利的公司文化、高层的贪婪和腐败、造假账（很容易让人想起近期的幸瑞咖啡造假帐事件），内控体系失效，使安然在走向成功的同时也挖掘了坟墓。

组织应该强化风险意识，建立风险管理制度或内部控制体系，识别企业会存在哪些风险，比如说法律风险、战略风险、市场风险、运营风险、财务风险等等。例如，企业没有按需生产，积压了许多库存，造成呆滞库存，财务计提损失；如又，没有充分评估客户信用，造成许多应收款没有收回，造成呆帐、坏帐；还有质量事故，造成退货和索赔等等。我们要将这些风险首先识别出来，它们有哪几类风险，每一类风险严重程度，产生的原因是什么？如何去控制？应该建立流程和制度进行控制。

然后每个年度进行内部审计。有很多人理解的内部审计主要是财务审计，仅仅财务是不够的，应该包括上述所有风险控制，即包括我们识别出来的这些风险以及对应的管控措施是否有效执行，审计以后发现的问题要及时进行纠正，不断完善内控体系。 

参考优秀企业的成功经验：

（1）某企业：识别法律、战略、市场和运营所有风险，实施全面风险管理

（2）某企业内控体系

内部控制五要素

某集团内部控制手册——制造管理

（3）某企业：“搭框架、抓重点、提能力”的总体思路下，构建内控体系三道防线

02 积极培养组织未来的领导者

培养未来的领导者是企业持续经营的重要因素。

据某机构《中国企业领导力培养现状调查报告》仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。《基业常青》的作者吉姆·柯林斯调查后发现，优秀公司的CEO也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务，而且这些公司也很少出现CEO或主要高管离职后就导致业务迅速下滑的情况。企业而言，继任计划不仅仅是为组织的领导者找到接班人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。 

许多优秀企业每年对员工进行考核，根据考核结果，提拨工作态度能力和业绩相对优异的职员，形成企业的人才池（人才库），而且给每个人才池的培养干部建立档案。按照每个培养干部的培养方向来安排学习、轮岗，跟踪培养干部每个的考核期业绩，发现其短板，帮助他不断改进、学习提升。比如，质量部门的培养干部，可以选择去研发或生产等轮岗、学习，拓展其技能，以此培养出一批中高层的管理干部，甚至是高层领导者，企业才能欣欣向荣、持续发展。

（1）某企业后备职业经理人培养体系

（2）某企业管理者继任计划

小结：强化组织的风险意识，建立有效的风险管理机制；知人善任，建设中高层管理者培养和继任制度；这两项是保证组织持续发展的根本，也是领导者主要职责。