一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.1.2 g)   

g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。

《卓越绩效评价准则实施指南》   

绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。

二、关键理解  

1.   高层领导者要领导组织建立绩效评价体系，并定期评价组织的关键绩效指标；

2.   高层领导者要通过定期评价监控组织的日常运作和经营结果；

3.   高层领导者要根据绩效评价结果确定改进关键业务的优先次序，并采取相应的行动，实现愿景和战略目标。

三、条款解读

关于组织绩效的测量、分析与评价在标准的第六章《测量分析与改进》有详细的条款要求，此处，强调这些是高层领导者的主要职责和应发挥重要作用。

组织绩效管理已逐渐成为了各级主管业务管理的主要的沟通工具和手段。我们先来看看什么是组织绩效？就是在一段时期内，组织基于自身的定位，承接公司或上级组织的目标完成结果的衡量。他以KPI形式来衡量，通俗地讲，就是针对季度、年度某个部门设定的关键业务目标，并努力实现这些目标。

关于绩效管理的理论和工具有很多，平衡计分卡（BSC）是目前最广泛使用的绩效管理工具之一。

平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩方面处于领先的企业进行为期一年研究后提出的。

在1996年《平衡计分卡：化战略为行动》出版以来，被翻译成21种语言，《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。

平衡计分卡把企业战略放在公司管理的核心位置，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来衡量企业业绩。

平衡计分卡提供了一个把战略变成可操作内容的框架。

组织为什么要进行绩效管理？

我们管理组织绩效，有以下三个目的：

第一个目的就是支撑战略目标的达成和衡量组织的成就。

也就是将组织的战略目标通过组织绩效管理，分解成部门及下属各岗位的目标，让管理者的责任和压力，成为每个部门及其员工的责任和压力，形成战略目标自上而下分解，自下而上支撑，横向协同的组织绩效管理体系，通过绩效评价组织的成就，支撑战略目标的达成。

为了让绩效管理聚焦于战略，卡普兰和诺顿在《平衡计分卡》后续的著作《战略中心型组织》中倡导将组织建设成“战略中心型组织”以实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。他们提出的“战略中心型组织”的5项关键原则，为管理者提供了一幅路线图，帮助实现组织的协同和聚焦。

这5项原则是：

1. 高层领导推动变革。

2. 把战略转化为可操作的行动。

3. 使组织围绕战略协同化。

4. 让战略成为每人的日常工作。

5. 使战略成为持续性流程。

通过这五个原则，“使整个组织统一于战略，将战略融入每人每天的工作。

《战略中心型组织》 [美] 罗伯特•卡普兰、[美] 戴维•诺顿

第二个目的，是促进组织协同牵引所有的部门利出一孔。

卡普兰和诺顿在《组织协同》中讲述的故事：每年春季和秋季的周末，在波士顿和剑桥间的查尔斯河上，我们经常会看到八人划艇比赛。每一艘划艇上的运动员都体格强壮、士气高昂，看得出都经过了严格的训练。然而比赛取胜的关键却是运动员能否在同一瞬间同时用力划桨。试想一下，八个体能优秀、训练有素的运动员对取胜的方法有着各自不同的观点：例如每分钟划几次桨、根据风向、风速和水流状态选择哪一条航线和如何转弯及过桥洞，结果会怎样。如果八名运动员都按照自己的想法去划，那么结果将会是惨痛的：八个人以不同的速度向不同的方向划桨会使划艇原地转圈甚至沉没。而获胜的划艇则像一曲美妙和谐的乐章，在舵手的指挥下，每一个选手都有力击水并与其他选手协调一致。

很多企业就像一艘没有统一协调的划艇，它们由多个优秀的业务单元组成，每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是，每个业务单元之间没有产生协同效应，更有甚者，大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会在共享客户或其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相间的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。

而基于平衡计分卡的绩效管理体系很好地解决了这个问题。例如华为公司，公司产品线是经营组织，每个产品线都有独立的收入、利润核算。产品线组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，就是说也有销售收入、利润等目标，当某个产品在某个时期要进入某个销售区域时，华为的产品线在老产品上支撑区域，在新产品上是带领区域作战，真正做到利出一孔。

又如：骏骥卓越团队帮助某燃气公司设计绩效指标时，燃气公司主营业务是向市民和企业提供燃气。后来，公司成立了销售燃气产品（燃气灶等）部门，这个新兴的业务部门没有客户资源，必须依赖传统供气部门提供客户资源，协助销售。因此在设计绩效考核目标时，让传统供气业务和新业务同共承担完成燃气具的销售额目标，这样，新业务和传统业务之间起到很好的协同起来。

《组织协同》 [美] 罗伯特 ·S. 卡普兰、 [美] 戴维 ·P. 诺顿

第三个目的，识别绩效差距，推动绩效改进，促进组织的成长。

组织绩效评价与改进应该是一个PDCA过程，通过绩效评价，发现我们与目标的差距，推动组织内部各阶层、各部门实施改进，促进组织的持续发展。绩效改进的理论和工具很多，我们在《测量、分析与改进》再详细讨论。

案例：健全绩效考评体系，实现经营及战略目标

某集团公司以 “效率驱动”作为其三大战略主题之一，注重系统性梳理研、产、销等价值链关键环节运作模式，并通过IT运营系统固化流程，形成高效协同的执行力系统。推动“简单化经营”，以组织扁平化减少管理和业务层级，通过推动“一个文化、一个体系、一个标准”的流程变革，提升决策效率、管理效能和业务活动执行力。

公司每年用销售收入、利润率、资产运营效率等财务指标对公司及下属各部门和工厂进行绩效评价。根据《绩效管理办法》，定期召开月度例会、月度经营检讨会、管委会周例会等，制定相关绩效管理制度来评定绩效，改进管理。公司定期进行绩效评审，并根据《内部责任追究管理制度》逐级考核部门及工作绩效。高层领导通过绩效评审来评价公司快速反应能力，组织绩效评审流程见下图。

图1 组织绩效评审流程图

表1 高层评价组织绩效和能力的方式

高层领导注重在进行以上评审中评价公司的应变能力。其中重点是评价公司的信息获取能力、对形势突变的预警能力、指标体系调整的及时性以及各种应急预案的有效性；并注重相关方利益的保护，把用户满意度、节能环保达标率等指标放在突出的位置。建立了一套行之有效的绩效测量体系。

表2 该公司的绩效测量体系

公司高层领导确定改进关键业务的次序依据主要是业务、管理的重要度和紧急度，高层领导通过公司内部近三年绩效评审结果，确定改进业务、管理的优先次序一是顾客满意，二是市场销售份额，三是影响战略目标实现的内部管理运营。

在绩效改进方面，设计了多层次、多样化的改进与创新活动形式。根据各层级绩效指标测量和绩效分析结果，识别主要差距，明确需要采用的改进方法，列入各级组织或员工个人的绩效改进计划，营造全员参与改进与创新的氛围。

该公司的高层领导通过定期评价和改进经营绩效，保证了公司战略目标的达成和持续发展，成为中国家电行业的标杆。