绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

在《卓越绩效评价准则》，测量、分析与改进包括两项要点：测量、分析和评价；改进与创新。在这篇文章中，我们将围绕测量、分析与改进之“绩效测量”展开讨论。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.6.2.2 绩效测量

4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。

4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。

4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织应建立绩效测量系统，进行绩效对比，并使测量系统随内外部环境变化动态调整：（如何根据外部进行调整）

a）明确所选择的关键绩效指标，建立其测量方法，包括负责部门、数据和信息来源、收集和整理及计算方法、测量周期等，以客观、准确地监测组织的运作及组织的整体绩效，为战略决策和日常决策、为改进和创新提供支持。

b）针对关键绩效指标及关键活动，辨识、收集和有效应用关键的绩效对比数据（包括内部对比、竞争对比和标杆对比数据）以及相关信息（如组织内部、行业内或行业外标杆的最佳实践），开展内部对比、竞争对比和标杆对比活动，为战略决策和日常决策、为改进和创新提供支持。

c）对绩效指标、指标值、测量方法等进行适时评价，使测量系统的各要素能够随着内外部环境的快速变化和战略的调整，进行动态的、灵敏的调整，以保持协调一致。

二、关键理解

建立绩效测量系统和定期评价组织绩效是为了监测战略实施进程和战略目标达成的情况，以及组织日常运营是否健康、可控等；组织通过对绩效测量数据和信息的选择、评价、分析、管理和利用，支持策划和绩效改进活动，并以数据收集、分析以及对改进活动的管理和方法应用为中心，依靠财务的和非财务的数据和信息，整合绩效测量系统。

图1 某企业的测量、分析、改进流程

1建立绩效测量指标体系

企业需建立绩效测量指标体系，所涉及的范围包括：各层次及所有部门的绩效数据和信息。

测量的对象是以数据和信息等形式表现出来的组织的绩效。测量、分析和评价的目的是监测战略实施和组织运作，从而推动组织开展各种改进和创新活动，保证战略目标的实现和组织运作高效。

案例 1

某公司绩效测量指标体系

该公司绩效测量系统定期对绩效数据进行测量及分析，以客观反映公司的整体绩效和运作状况，为公司管理层的战略制定和日常决策提供有效的数据和信息支持。

图2 某企业绩效测量系统

构建组织绩效体系的方法有许多，其中平衡计分卡是较常用的方法，BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。有关平衡计分卡的运用详见公众号卓越经验之道的文章：平衡计分卡：化战略为行动的有效工具。

案例 2

某公司绩效测量指标体系

该公司从企业使命与发展战略出发，运用平衡计分卡等绩效工具，召集管理委员会进行下一年经营战略研讨，制定公司年度KPI及经营计划，这些指标组成了公司绩效测量指标体系，如下：

表1 公司绩效测量指标体系

2 绩效分解

案 例 1

某公司指标分解办法

该公司在确定年度公司绩效指标后，按最新的组织架构分工，分解至各个部门，形成部门年度绩效考评合约书；在部门合约基础上，结合以客户为中心的价值导向，遵循SMART、综合兼顾、聚焦等三项原则，将部门合约KPI自上而下进行绩效分解，确保战略落地，同时自下而上逐层校验，确保无重大疏漏。

图3 指标分解办法

该公司指标分解方法（示例：大客户销售收入增长率）：

图4 指标分解方法

案 例 2

某公司指标分解办法

某公司年度经营规划及目标指标的分解方法：在上一年度底，运营管理部根据公司长期战略规划及其相关文件，制定短期战略即公司年度经营计划，经公司讨论确定后，在年度总结会上进行宣贯，并以预算及OGSM-T的形式，对年度经营计划及其目标进行层层分解。

图5 年度经营规划及目标指标的分解

各单位根据该公司年度经营计划制定本单位的经营规划与预算，与公司总裁签定本单位的经营责任状，并分解制定OGSM-T行动计划。

图6 分解制定OGSM-T行动计划

该公司以OGSM-T作为公司经营管理的重要管理工具，各部门均根据上一级部门的OGSM-T来制定本单位的OGSM-T；在时间维度上，各单位均对年度OGSM-T以季度、月度OGSM-T的形式，进行了分解与承接，并通过OGSM-T-R的形式进行对标检查。

图7 OGSM-T-R

公司主要通过以OGSM-T、结合KPI将公司战略按照“公司层-部门层-员工层”建立起对公司战略目标层层分解、层层支撑的绩效指标体系，确保下级对上级目标的有效承接，最终达成组织目标。

注：OGSM方法是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪中期提出的目标管理理念演变产生。是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上。OGSM-T是是对策略的进一步分解成行动方案。有关OGSM的运用详见公众号卓越经验之道的文章：绩效管理利器：OKR与OGSM。

3绩效数据收集与监测

组织首先应该确认选择和收集的数据是否能够满足监测日常运作及组织绩效的目的，企业需根据自身的行业特点和具体条件合理地确定。应该强调的是数据采集的及时性，否则时过境迁,数据和信息反映的事实已经发生变化，或者错过了改进的大好时机。

案例 1

某公司关键绩效指标及个人绩效指标监测

表2 关键绩效指标监测数据和信息一览表

该公司分不同层级员工采用了相应的考核周期，每个周期期末进行绩效总结回顾与评价，并通过绩效差距分析后，有针对性地制定下一考核周期的绩效改进计划见下表，帮助员工及时发现问题、及时纠偏和改进，以促进员工提升绩效水平。各级部门同时通过年度经营会、月度分析会、周例会、日报表等手段进行有效的过程监控，确保员工不偏离绩效目标，进而支撑组织绩效的达成。

图7 某公司个人绩效测量方法

案 例 2

某公司关键绩效测量方法

该公司运用平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习成长四个方面确定了公司的关键绩效指标。同时运用信息管理系统，对各层次数据信息进行全面、准确及时地选择、收集与整理，监测日常运作及组织的绩效，评价组织的成就、竞争绩效以及长短期目标达成情况。

表3 关键绩效指标

该公司内部日常运作主要监测数据和信息：通过现场记录与专项统计等方式收集基础数据和日常运作信息，按各类信息提报流程，向上一层反馈信息，提供管理依据。

以下为为内部日常收集、监测的数据信息及收集的方法与渠道。

表4 内部日常收集、监测的数据

4 组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息

(1)组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践所处的位置。

(2)从标杆处得到的比较信息和竞争性信息，常常为重大的、“突破性”的改进提供支持。

(3)对比信息常常能使组织较好地了解自身的过程和他人的绩效，有助于经营分析和决策。科学地制定企业战略决策，开展日常经营和创新活动，都需要大量的数据和信息做支持。

为此，企业应具体策划，确定需要哪些竞争对手和标杆的数据和信息，通过哪些渠道合理、充分地收集数据和信息，并落实相应职责，充分实施。例如:企业可以通过有关协会、网络、中介组织、共同的供应商、共同的顾客、学术会议、杂志，或者直接到竞争对手和标杆企业企业获取信息，如果竞争对手和标杆企业是上市公司，还可以通过年报等资料系统获得有关数据和信息。

案 例 1

某公司标杆和竞争对手对比数据和信息选择应用一览表

表5 标杆和竞争对手对比数据和信息选择应用一览表

案 例 2

某公司通过协会、客户、供应商、网络等方式进行相关信息的收集，正确选择和有效应用对比数据及分析结果，为公司的经营、战略决策与创新提供支持。

表6 信息的收集

该公司开展标杆对比活动，从综合绩效、产品研发与过程管理三方面收集标杆信息，进行全面对标与综合分析，评估公司绩效，明确差距和不足，持续改进，提高公司绩效。

表7 标杆对比活动

案 例 3

某公司外部信息数据收集一览表

表8 外部信息数据收集一览表

5 对绩效测量系统进行评价和完善

企业应该定期对绩效测量系统进行评价和完善，以满足外部环境变化和业务发展要求。

1.对于内部审核和自我评价，组织需要对内审员和参与自我评价的人员的能力进行评价，确认质量管理体系的绩效测量能力是否充分。

2.对于顾客满意程度、员工满意度、相关方满意程度的测量系统，组织需要评价问卷或调查方式的设计是否科学、合理，流程是否科学、合理、具有可操作性。如果聘请相应的中介机构开展调查活动，需要对中介机构的能力、调查流程和数据及信息的分析能力进行评价。

3.对于战略规划落实和完成程度，需要评价有关职责的落实，有关人员的知识、技能的掌握程度，能否完成相应的评价等。当然，对于企业内部人员相应能力的确认和培养属于人力资源管理的范畴，可以在分管人力资源管理部门的工作计划中加以落实。

案 例

某公司根据战略、顾客和竞争要求，公司每年对绩效测量系统进行评价并改进，以适应公司发展方向及业务需要，确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。

该公司绩效测量系统评价内容包括绩效系统的设置、测量分析的方法、人力资源配置、软硬件系统，根据不同的内容，确定不同的要素和评价标准。

表9 绩效测量系统评价改进

比如：2014年在全球移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，该公司对现有的经营模式、组织架构、绩效考核等进行了全面的审视和研讨。

为进一步提升经营业绩，构建一个快速反应、开放协同、职权明晰、去中间层的高效敏捷性组织，该公司对2015年经营组织架构和绩效考核进行了变革。

图8 新模式经营管理思想变革

小结：

企业的绩效测量应该与企业战略紧密相联，绩效测量应随不同企业的战略不同而变化，因此企业的绩效测量是一个多层次的问题。尽管各种绩效测量方法的提出者都阐述了各自的主张，但没有一种能够“放之四海而皆准”的绩效测量方法。与此同时，绩效测量不是一个静止、唯一的过程，而是动态、多元的系统。因此，企业要根据实际需要选择并整合不同的绩效测量方法，达到取长补短的目的，这对于企业的绩效管理的顺利实施十分重要。