本篇我们来谈谈过程的改进。先来看看标准条款原文：

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.5.3.2 过程的改进

如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致， 并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标轩对比，以评价过程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致:

――为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法。

――过程改进的成果和经验教训应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴分享，以及在行业内或跨行业分享。

组织可运用“方法-展开-学习-整合”(Approach-Deployment-Learning-Integration,n简称A-D-L-I)对过程进行评价。

二、关键理解

 过程的改进是过程管理ADLI循环的L阶段和I阶段，包括对过程的评价、改进和创新、分享，并使各过程、部门协调一致、融合互补。

过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价的过程，组织可以按照卓越绩效评价准则的评价方法，也可以按照一般的较为简易的过程评价方法(如管理评审等)，对关键过程进行综合的分析、评价，以识别出其优势和改进机会。

组织应依据过程评价的结果，进行过程改进(包括渐进式的改进和突破性的改进)，使过程与组织发展方向和战略规划相一致， 达到更好的绩效和减少波动性(即具有更好的稳定性和过程能力)。

组织可以选用各种过程改进方法和统计技术，进行过程改进；也可以应用ISO9000系列标准，建立一个规范并具有纠正和预防功能的质量管理体系，以保持组织绩效(包括改进后的过程绩效)的稳定性。

过程改进的结果(包括改进的实践和成效)是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享，在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享(如参加QCC和六西格玛成果发布会等)，促进社会进步和发展。分享的目的在于进-步扩大改进的效应，使“点”上的改进在“面”上持续展开，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大收益区域，为利益相关方创造更多的价值。

三、条款解读

过程改进可参照下述步骤进行:

(1)建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境，例如:为各层次员工配置不同的改进工具包(不同的统计技术手册、统计软件等)。

(2)站在过程、过程链和过程网络之外，以外部的眼光对过程进行综合的诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会。

(3)寻求优势的进一步改进或创新的机会。

(4)依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进。

(5)在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享。

(6)过程改进分为“突破性改进”和”渐进性改进”两大类:突破性改进是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现过程，通常由专门的跨职能小组，应用项目管理的方式来实施；而渐进性改进是对现有过程进行的持续性的改进，是集腋成裘式的改进。突破性改进、渐进性改进的方式，思维及通用步骤如下表所示。

表1 过程改进的类型、方式、思维及通用步骤

案例

某公司对关键过程实施评价，通过部门例会，月部门工作总结，月、季度计划检查评估表等评价方法，评价过程有效性与效率及过程阶段性实施结果，提出修改意见，通过PDCA闭环管理，不断改进,使过程与组织发展方向和战略规划相一致， 达到更好的绩效和减少波动性。

表2 关键过程实施的评价（部分过程）

针对关键过程实施的改进，公司建立了项目改进流程如下所示：

图1 项目改进流程

公司引入现场力提升方法进行改进，项目清单如下：

表3 现场力项目清单

同时建立了多个QCC攻关小组实施改进，QCC攻关小组清单如下：

表4 QCC攻关小组项目清单

   在应用软件和应用系统的开发及应用方面，也开展了多个改进项目，如下所示：

表5 应用软件和应用系统项目清单

案例

某公司建立了纠正预防措施控制流程，实施闭环管理，由专人对问题改善过程及效果指标进行跟踪确认，确保各项问题得到有效解决和关闭。

图2 纠正预防措施控制流程

针对生产管理过程成本控制采取了以下主要措施：

表6 生产管理过程成本控制主要措施

在实行成本控制过程中，发现生产线采用定岗定位的人员设置，由于各个岗位的作业周期时间和作业人员的训练程度不同，导致存在部分岗位待加工的半成品大量堆积等待加工，另一部分岗位等待半成品进行加工的现象。而在生产旺季，人力不足，短期内难以招到熟练员工，影响产品的正常交付。通过分析后决定流水线实行多能工，降低生产人工成本，主要措施如下：

①流水线根据新进员工的整体素质，从新进员工中挑选多能工人选，进行相关岗位技能的培训和考核；

②现有流水线作业人员必须接受多技能培训，并进行考核，受训员工通过指定岗位的技能考核后，方可进入下一岗位技能的培训；对掌握多能工的员工，每月额外奖励技能津贴；

③受培训员工按照培训路线进行定期、定岗、专人培训，每年进行技能评估和职评定；

④每个流水线设定至少5名以上多能工，多能工由流水线主管直接管理；

⑤某岗位有大量待加工半成品堆积时，由流水线主管安排空闲岗位的多能工帮助此岗位加快生产速率；

⑥当生产旺季或客户需求波动时，由调整多能工的安排，一定程度上缓解人员急切需求。

以上措施实施后，当生产订单波动在5%以内，不需要额外的招收生产作业人员，降低了生产人工成本，且节省了员工培训成本，提高作业人员主动学习操作技能的积极性。

生产管理过程改进措施及成效如下：

①标准作业：观察体系建立作业观察体系，设立专项团队（IE+现场工艺），以作业观察为根础，打造完善作业维持体系。

图3 标准作业建立流程

②工位管理：为了助力工厂精益智造，培育一批改善精英，通过工位设计，日常化管理等手段，实现产出提升的工位管理。

图4 工位管理

 ③ MBS改善方法论：在实践过程中沉淀了许多可以复制的标准化的方法，从产品的全价值流着手改善工作流程。而且MBS对多能工的培养尤其有优势，员工不再是在流水线上机械的一个动作一个动作地重复，而是一个人可以顺畅地兼顾多个环节。

图5 MBS改善

改善项目汇总：

◇20XX年公司共开展MBS改善项目137项，是去年年当期项目数的2倍，车间月均开展6.9个项目；

◇总装以标准化工作和品质改善为主，钣金以TPM改善为主，其中品质提升率52.6%，效率提升13%，设备LOSS改善93.5%。

表7 改善项目汇总表

XX产品生产线价值流改善项目示例：

①改进背景：

对XX产品生产线的价值流进行分析后，当前的生产周期为12天，有价值的作业时间与生产周期的比值不超过1.0%，因此对XX产品生产线的价值流进行改善，减少不增值的过程。

②XX产品生产线当前价值流分析：

图6 XX产品生产线当前价值流分析

 ③发现改善点：

图7 XX产品生产线改善点

④制订改善方案：

 XX产品生产线预期的未来价值流（部分）

图8 XX产品生产线未来价值流（部分）

 ⑤制订改进计划：

图9 XX产品生产线改进计划

⑥改进成果－生产周期从11.73天缩短至10.37天，作业时间从7131.67秒缩短至7074.69秒。

小结：

过程改进是种持续提高绩效的活动。从过程的策划、实施到改进，再到新一轮的策划、 实施和改进，是一个永无止境、追求卓越的循环活动。