世界著名管理学家德鲁克（P.F.Drunker）1954年在他著名的《管理的实践》中提出，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励才能够开发利用，并为企业带来可观的经济价值。

换言之，所谓人力资源就是在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。而人力资源管理则是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

在《卓越绩效评价准则》，人力资源包括四项要点：工作的组织与管理；员工绩效管理；员工的学习和发展；员工权益与满意程度。在这篇文章中，我们将围绕人力资源之“工作的组织与管理”展开讨论。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.4.2.2

 4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。

4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。

4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织应当应对战略挑战，根据战略发展和业务变化的需要，对工作和职位进行组织、管理，确定人力资源需求并予以配置，并实现有效的沟通：

a)  组织应对工作和职位进行组织、管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、六西格玛小组、跨部门QC小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间壁垒。

b) 组织应根据长短期人力资源计划，确定员工类型和数量的需求，进行职位分析，识别所需员工的特点和技能，形成职位说明书，招聘、任用和留住员工。必要时，应对员工流失情况进行分析，并采取相应的措施。

 c) 组织应建立诸如总经理邮箱、合理化建议、网上论坛及各类座谈会等渠道，听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议；采用经验交流、交叉培训、岗位轮换及网络沟通、视频会议等方法，在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

二、关键理解

1.工作的组织和管理

1）组织结构：企业需确保组织与战略目标、经营目标相适应，公司定期评价组织效率与岗位绩效，对组织架构与岗位适时调整，以促进内部合作和授权，充分发挥员工的积极性和创造性，适应公司的战略要求。

如：采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，以提高运作效率；

如采用矩阵制的组织结构，促进横向沟通，以减少部门间壁垒。

案  例

矩阵制的组织结构

2）职位体系

企业应根据不同领域的职位按照所属关系和等级关系，形成职位体系。

3）建立授权机制

企业应建立清晰、合理的授权机制，明确各层级、岗位权限，按规范审核、批准日常经营和管理活动事项，建立健全责任制，对各级层层授予充分的人、财、物资源调配权，以调动各级管理人员积极性，提高组织的执行力和反应能力。

4）建立跨部门和跨职能的工作小组

公司成立了相对应的工作小组，企业需搭建跨部门、跨职位有效沟通和技能共享平台，促进组织的内部合作和管理创新，在确保完成任务的同时，促进了公司工作系统的精简高效。

案  例

跨部门的业务小组

2、员工分类和确定人员需求

1）确定员工的类型和数量

人力资源的需求和供给都从数量、素质和结构等三个方面考虑，并通过对企业战略规划中人力资源需求的确认、对现有的人力资源进行确认和盘点以及人力资源供给的预测等三个步骤来完成调查。

首先，根据企业战略规划确认人力资源需求可以按企业提供顾客服务和日常运营所需要的人员能力和数量需求进行预测，例如：某企业运用战略地图预测各类人员的能力和数量需求：

其次，人力资源的确认与盘点是对企业现有的人力资源从数量、素质、和结构等角度进行调查和确认，该项工作是制定人力资源。然后，利用有关方法，根据企业战略规划和企业内外部条件的变化，对人力资源的需求进行预测。

图-人力需求预测方法

预测通常从两个方面进行：

第一方面是内部供给能力的预测。根据企业的现有的人力资源以及可能发生的变化，确定未来企业内部所能提供的人力的数量和素质。

另一方面是外部供给预测。企业需根据地区乃至全国的情况，例如人口密度、劳动人口增长速度、就业状况、公司对人力的吸引、各类学校毕业生的规模等等，预测企业外部可能提供的人力的数量和质量。

表-某企业人力资源预测

2）识别员工的特点和技能，提高员工工作能力

a.识别员工素质能力

此外，企业需通过人才测评、职位分析，确定不同类别人员的任职资格和能力素质要求，从专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配。

企业可通过搭建素质（胜任力）模型，与战略相结合，明确员工的技能需求，应用于员工作描述、潜力验证、能力评估、培训需求等方面

员工胜任力的识别详见文章《如何打造一个高绩效团队的胜任能力模型》

b.形成岗位说明书

公司通过对岗位分析，将能力需求编制进岗位职责中，形成岗位说明书，作为员工了解自身岗位工作内容和能力需求的依据。

图-岗位说明书

c.能力评估与提升

企业应结合在职员工的绩效考核结果、技能操作水平等，参照岗位素质模型与在职人员的能力进行比较、分析匹配度，找到与现岗位要求存在差距的员工，制定相应的措施并进行动态跟踪，最终实现适宜的人岗匹配，提高人力资源利用效率。公司每年会对人才进行盘点测评，开展基于胜任力的作用评价。 

案  例

某企业能力评价与提升

3）根据人力资源战略规划招聘、任用和留住员工，以确保战略目标的达成

a.员工招聘

在需求和预测的基础上，制定招聘计划，制定完善的人员招聘流程和制度，保证人力资源供应、优化人力资源结构，并通过针对不同类型的员工建立对应的招聘渠道，如校园招聘、猎头机构、劳务市场、人力资源市场等。

案例-某公司招聘流程

案例-某公司招聘渠道

b.员工任用

企业需依据《中华人民共和国劳动合同法》雇佣员工，与员工签订劳动合同。坚持人岗匹配、合规任用、公开公平的原则，并通过绩效考核对员工进行考量。

c.员工保留

企业需建立完善的人才保留策略，从事业、情感、文化、待遇等方面保留关键人才，不断完善薪酬福利体系，促进员工技术能力不断提升，不断满足员工自我实现的需要，激励和保留人才。

案  例

员工保留

3、多渠道沟通，合理采纳员工、客户和其他相关方的意见和建议

1）多渠道采纳员工、顾客和其他相关方的意见

企业需搭建畅通便捷的沟通渠道，明确内外部沟通交流方式，鼓励沟通交流，吸收、采纳员工、顾客和其他相关方的建议。

案  例

员工和顾客的意见收集渠道表

2）沟通与知识、技能共享

企业需通过多种等渠道来实现部门、职位和地区间的技能共享，搭建覆盖的全员的、多层次、多形式的知识与技能共享平台，如QC小组、技能竞赛、工作例会、绩效面谈等形式，确保各方的需求在内部有效传递并得到满足，助力企业战略目标达成。

案  例

沟通与知识、技能共享表

小结：组织应根据其使命、愿景、价值观和战略，建立以人为本的人力资源管理体系，并根据各职能的长短期实施计划，制定和实施长短期的人力资源计划。人力资源计划可考虑诸如以下方面：

――促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；

――促进员工与管理层沟通；

――促进知识分享和组织学习；

――改进薪酬和激励机制；

――改进教育、培训和员工发展。