客户满意度是企业经营的一个绩效指标，用来测量企业的产品或服务是否达到或超越客户的期望。几乎每家企业都会动态地测量客户满意度，试图通过这个重要的绩效指标分析市场反馈和客户口碑，预测市场走势并改进产品和服务的质量。

几乎所有企业都有一种共识，那就是客户满意度越高，客户忠诚度也会越高。忠诚客户有一些非常诱人的特征：他们是回头客，会持续不断地跟企业做生意；他们买得更多，钱包份额比一般客户更大；他们为企业做宣传，主动向亲朋、好友、同事甚至陌生人推荐企业的产品和服务；当然他们更容易原谅企业的错误，也愿意尝试企业开发的新产品等等，这样的忠诚客户是所有企业都梦寐以求的。

在《卓越绩效评价准则》，顾客关系和顾客满意包括两项要点：建立顾客关系；测量顾客满意和忠诚。这一讲，我们围绕“顾客关系和顾客满意”之“测量顾客满意和忠诚”展开讨论。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.3.3.3 顾客满意的测量

4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。 

4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织应测量顾客满意和忠诚，跟踪产品、服务和交易质量，并与竞争对手和标杆对比，以推动改进；并使这些方法与时俱进，适应发展方向和业务需要：

 a)  组织应考虑针对不同顾客群，如经销商和终端顾客，采取不同的顾客满意和忠诚程度测量方法，获得有效的信息用于改进。顾客满意的测量通常包括评价项目和数字化的等级量表，评价项目应涵盖顾客的关键需求，诸如质量特性、价格、可靠性、交付期、顾客服务或技术支持等。顾客忠诚通常表现为诸如留住顾客、重复购买及获得积极推荐等方面的绩效。

 b)  组织应通过对顾客的跟踪、回访或市场调查等途径，跟踪产品和服务质量，以便获得及时、有效的反馈信息，如产品开箱合格率和故障率等，快速识别和解决问题，并用于改进活动，防止其再发生，预防未来顾客的不满意。

 c)  组织可通过组织自己的调查研究或通过独立的第三方机构，获取和应用可与竞争对手和标杆相比较的顾客满意信息，以识别所存在的威胁和机会，改进组织的绩效，并了解影响市场竞争力的因素，用于战略制定。

 d)  组织应定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要。

一、关键理解

如何做好顾客满意度测量呢？《GB/Z27907-2011 质量管理顾客满意监视和测量指南》提供了一个基本框架。

1、如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场

顾客满意度评价是以顾客作为质量评价主体，以客户需求作为质量评价标准，构建质量、客户满意度、顾客投诉和顾客忠诚度等变量之间的相互关系，以量化的形式给出综合评价。顾客满意度调查是对企业产品及服务绩效的测量，用以分析顾客满意和忠诚背后的深层原因，为公司产品和服务的持续改进提供依据。对于服务过程，《关键时刻MOT》（Moments Of Truth）提供了得到广泛认同的理念、原则和良好实践。（参见文章底部【延伸阅读】）

（1）测量顾客满意度

测量顾客群的顾客满意程度一般有三种表示方法：

①顾客满意率（CSP）：满意顾客占调查顾客的百分比

CSP=（满意顾客数/调查顾客数）*100%

调查问卷中对顾客满意程度分为三档：满意、一般（基本满意）、不满意。

满意率仅指回答“满意”的顾客数所占的百分比，不能把“一般（基本满意）”的顾客数统计在满意率中，同样可以统计出“不满意率”。由于满意率的统计信息量少，对组织的具体的产品/服务改进指导意义不大，一般只用作大面积的宏观统计测量。

②顾客满意度（CSD）

采用五级（或七级）评价方法，由顾客对产品/服务要求和期望的各个方面内容（考虑权重）做出评价，然后以百分制（或五分制统计）。

CSD=（顾客“对各项内容的评价*权重”之和/调查顾客数问卷总分）*100% 

③顾客满意指数

ASCI模型，即美国顾客满意度指数模型，是一种具有代表性的顾客满意度研究模型，应用较为广泛，具有成熟的理论支持和较高的学术权威性。

现在国内许多企业普遍采用的是中国顾客满意度指数模型（CCSI模型），采用CCSI方法不但比较准确反映顾客满意程度，还可同时获得“感知价值”、“顾客忠诚”等GB/T 19580标准要求的相关结果。

CCSI模型图

（2）方案设计要求

 组织应制定顾客满意度调查的制度、测量方案，以确定由谁来测量、测量内容及测量方法。

 顾客满意度测量方案主要包括：
    ·设立明确的顾客满意度测量目标；
    ·确定顾客满意度测量的对象；
    ·确定顾客满意度测量的内容；
    ·选择顾客满意度测量的方法；
    ·进行顾客满意度测量。

（3）顾客满意度调查方式

顾客满意度测量主要是通过问卷调查方式进行的。调查方法可以是书面或口头的问卷、电话或面对面的访谈，以及专题小组调查等。调查法中通常包含很多问题或陈述，需要被调查者根据预设的表格选择问题做相应的回答。调查法是顾客从自身利益出发来评估组织的产品和服务质量，因而可能是主观的。组织可以通过对相关数据的分析，确定顾客的满意程度。通常的调查法有以下几种：

1)邮件调查

组织将所设计的问卷邮寄给被调查的顾客，顾客按问卷要求进行回答并将问卷反馈。这种调查方法简单易行，节省费用，但问卷的回收率较低，可控性较差。

2)电话调查

 这是一种相对简单的调查方法，但这种方法最大的问题有两个方面：一是不见面的沟通，用户要在最短的时间内对问题做出反映并准确回答，有一定的困难，为调查的准确性带来影响；另外，因为是电话通话，从时间和结果考虑，对调查员的要求相对较高。所以，调查前应对调查中可能出现的问题做好充分准备，尽可能做到：

· 问题简洁明了，答案通俗易懂；

· 容易操作，顾客容易回答，调查员容易记录；

· 选择培训调查员，语言表达能力较强并有一定的亲和力，使顾客愿意与之沟通；

· 自始至终都要感谢顾客的合作。

3)面访

面访是通过入户访问或其他方式与顾客进行面对面的交流。这种方式所获得的信息量较大，真实性也较高。但入户访问要求知道所有顾客的住址，对访员的要求也较高，所以访问成本是最高的。拦截访问可以是书面的调查或口头访谈，或两者兼而有之。相对成本较低且可以控制。
    组织也可以通过采取顾客座谈会、顾客投诉文件分析等定性方法进行顾客满意度的测量，这些定性调查方式是对定量方法的很好的补充，可以在某些问题点上得到更加深入的意见，但却无法取代定量调查。

（4）顾客满意度问卷设计

顾客满意度测量内容主要由问卷的题目来展现，组织应通过问卷内容的设计来获取组织关心或希望得到的顾客信息。在设计顾客满意度问卷时，需要考虑到不同的顾客群其顾客满意的关键因素不同，应该有内容不同的问卷，要把顾客对产品/服务的各个方面的感受都考虑到，评价项目应涵盖顾客的关键需求，诸如质量特性、价格、可靠性、交付期、顾客服务或技术支持等。同时把顾客对竞争对手、标杆的产品/服务的使用感受这一类用以对比的问题也要列入调查内容，最后可以列入顾客的建议。

如针对顾客的具体要求，问卷的设计可分为产品满意度和服务满意度两个方面进行：

① 产品满意度：包括产品的设计风格、产品的可靠性、产品的耐用性、产品的可维修性及其他可感知的质量等。

② 服务满意度：包括服务的信用度、服务有形度、服务响应度、服务保证度、服务移情度等。

【案 例】

某公司的顾客类型主要是工程顾客、经销商，该公司识别出影响顾客满意度的关键因素，并针对工程顾客和经销商两类顾客设计出《工程客户满意度调查表》和《经销商满意度调查表》。

影响顾客满意的关键因素表

【案 例】

某关键部件制造企业的顾客满意度评价

企业向每个整机顾客与产品和服务相关的部门，例如采购、研发、质量、生产等部门分别发放问卷，以期获得更准确的满意度评价：

并建立了顾客满意度评价的模型和主要项目：

并根据上述模型设计问卷，进行顾客满意度评价（具体细节略）。

（5）顾客忠诚度测量

“顾客忠诚”是指顾客在满意的基础上，对组织做出长期购买某产品/服务的承诺，是顾客意识和行为的一种结合。顾客忠诚表现的特征主要有以下四点：

·再次并大量购买该品牌产品/服务，或购买该组织的其他产品；

·主动向亲朋好友和周围人员推荐该品牌产品/服务；

·几乎没有选择其他品牌产品/服务的念头，能抵制其他品牌产品/服务的促销诱惑；

·能以谅解的心情对待该品牌产品/服务出现的一些不足，善意提出改进意见，并不影响再次购买。

   忠诚的老顾客是组织的宝贵财富，要知道发展一个新顾客的投入是维持一位老顾客的4~5倍，忠诚的老顾客应该是关键顾客。顾客忠诚度测量，只提一个问题：“再买的可能性”，或把二次以上购买的顾客都算作忠诚顾客，对于垄断行业而言，会出现忠诚度高于满意度的不合理现象。
   标准提到的“感知价值”实际上就是顾客购买产品/服务时的感受之一：“值不值”？它与“感知质量”一好不好？构成了完整的对其要求满足程度的感受。感知价值主要是性价比(这个“价”是“让度价值”)：这样的产品/服务，花这些投入值不值？用这个价值买这样的产品/服务值不值？在CSI测评中，感知价值可以与顾客满意度同时计算。

【案 例】

某家电企业的顾客忠诚度评价

NPS（Net Promoter Score净推荐值）：

NPS是作为衡量顾客忠诚度的常用指标。NPS亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。NPS管理体系通过建立跨职能部门的推进组织来优化企业客户体验，提升客户忠诚度，最终实现盈利的良性增长。

近年来中国本土领先企业也开始注重借助NPS工具管理客户体验，如华为、中国移动、天猫、腾讯，海信是国内首家推行NPS管理体系的家电企业（2014年开始推行）。

表1  根据调查人和数据源分类

（6）顾客满意度改进

做好顾客满意测评的分析报告和改进建议，包括对不满意顾客（如低满意指数顾客：十级评分在3分以下）的回访计划。

【案 例】

某公司通过顾客满意度和忠诚度的测量、调查、分析，努力为公司的产品和服务的持续改进提供依据。

2、如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动

顾客在接受或使用组织的产品或服务时对其反映可能是及时的，也可能是滞后的。组织要通过对产品和服务质量进行跟踪，及时了解有关产品质量、交付时间及服务过程等各方面的顾客反映，主动听取顾客对产品及服务的改进意见和建议，以确定改进的要点和优先次序。

   组织可以通过下列方法从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪，以获得及时和可用的反馈信息：
   (1)用户反馈卡：组织通过产品或服务质量顾客反馈卡，用于收集顾客的意见和建议。
   (2)售后跟踪：根据产品和服务特点，对购买或接受服务的顾客在一周、一月或一季内进行售后跟踪服务，了解并满足用户需求。
   (3)电话回访：通过电话访问的形式对产品及服务质量进行跟踪。
   (4)定期拜访：组织对重要顾客可采用定期拜访的方式，了解顾客对产品和服务的要求和意见。
   (5)会议交流：通过销售、技术等会议与顾客交流，听取和收集顾客的意见要求。

【案 例】

某公司按计划安排客户服务中心对不同顾客群进行走访。通过制度化、规范化的走访活动，了解顾客的意见和建议，相关工作人员对其进行记录、整理、改进和反馈。

3、如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息

组织应将顾客满意度测量结果与竞争对手及标杆企业顾客满意结果进行比较。目的是不仅对顾客满意度作纵向对比，还要作横向对比，如果组织只了解到自己的顾客满意度提高了，没有发现竞争对手和标杆可能进步得更快，则组织的实际满意度其实仍处于劣势。因此，组织应通过供应商、分销商、行业、第三方机构等渠道，多方面了解竞争对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较，发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。

 组织在确定顾客满意度时，也要关注顾客对竞争对手以及竞争性的或可替代的产品的相对满意度，这种可能导致顾客优先选择和引起市场发生变化的因素，将会对组织持续提高竞争力和整体战略实施产生影响。

【案 例】

某汽车公司A在顾客满意度调查问卷中增加了顾客对竞争对手B汽车公司的评价，并运用看重度——满意度矩阵，从中识别与竞争对手比较自身需要重点改进的指标（第一改进象限内的项目）。如下图：

4、持续改进，确保公司策略顾客满意方法，适合战略规划及发展需要

顾客满意度的测量方法是否能够获得顾客的真实感受，组织应定期对顾客满意度测量的方法进行评价。这主要是从其有效性和适用性方面找出需改进之处，确保测量方法能够持续跟上顾客的变化速度，获得的信息能为组织的改进提供依据，并使之适合组织的战略规划与发展方向。

评价的主要内容包括：
(1)调查的方法是否能够反映顾客的真实想法；

(2)调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指导作用。

   对组织改进的指导作用具体表现为：
   (1)能够反映出组织过去、当前顾客满意情况并对未来进行预测；
   (2)能够反映出组织的产品与服务和竞争对手及标杆之间的优势或差距，为组织的战略决策及调整提供依据；
   (3)从过程、方法、人员、资金等方面评定改进的空间。

【案 例】

某公司采取以下方法不断完善顾客满意程度的测量方法，使其同公司的战略及发展与时俱进。
   1)公司对于顾客满意度调查的方法定期组织评价。首先由内部人员对于评价结果展开讨论，采用头脑风暴的方法，确定存在的问题，修订满意度调查方法。其次参照第三方的满意度调查方法及建议进行比较改进。如2021年根据卓越绩效评价意见，增加了第三方调查的方法。
   2)根据顾客的意见和建议，随时对满意度调查方法加以改进。如2021年根据顾客提出要与公司进行信息交流的建议，在满意度调查项目中增加了信息交流的调查内容，并改进与顾客的信息共享。
   3)学习借鉴同行先进经验。如走访同行业公司，完善满意度的测量方法。

【延伸阅读】

落在饭店里的机票

作者：（瑞典）詹·卡尔森

图书：《关键时刻MOT》(浙江人民出版社)

鲁迪· 彼得斯是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。

当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。

谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。

“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。”

彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情有多么惊讶又欣喜！

如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”票务人员会向上级报告， 但几乎可以肯定的是， 鲁迪· 彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是给旅客留下了美好而深刻的印象。

 鲁迪· 彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6 年前接掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。顾客希望得到真心对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。

 在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

 去年一年中，北欧航空公司总共运载1000 万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15 秒钟。也就是说，这1000 万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5 次印象，每次15 秒钟，全年总计5000 万次。这5000 万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000 万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。

 如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15 秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15 秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。

 如此看来，为了做到这一步， 传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。一般说来，高层主管包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。

高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管。

 位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

不过，在以往官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，而在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韩国制成棒球手套，最后运回得克萨斯州各地的零售店出售。

产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竟丧失了将近一半。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。

具体而言，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，改为由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。

在以顾客为导向的公司里， 角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而不是产品起家的服务业来说尤为重要。

 要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。

 作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任。我们必须让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。

至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。

经过这样重新分配责任之后， 公司的“关键时刻” 得到最大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。

也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美国人经营企业？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的亲身经历，对美国及其他工业国家的企业绝对有益。